来源：郑立涛

对于快速成长期的企业，人们总是很难清晰地判断它的竞争壁垒，尤其是当经历竞争的时候。

瑞幸咖啡就是典型的例子，2023年Q2，公司做出了历史最高的盈利，但过高的利润率也吸引了竞争对手的涌入，为了巩固市场份额，瑞幸加大了产品9.9的活动力度，同时进行了快速的门店扩张，在接下来的3个季度里开出了7754家门店（相当于星巴克在中国的门店数量）。

随之而来的是两个季度财报的利润不及预期，即便24年Q2的财报利润虽大幅企稳回升，依然由于门店销量同比的下滑而引发不少的担忧。

过去的半年里，有不少关于瑞幸竞争力的质疑声，觉得瑞幸利润下滑是对手的冲击、证明了公司壁垒不够深，那么，真实情况是怎么样的，我们应该如何看待当下的瑞幸呢？本文尝试做一些分析。

01

库迪的现状

由于不是上市公司，一直以来市场对库迪的情况知之甚少，库迪在宣传中也一直对标瑞幸，不了解内情的投资人容易觉得库迪和瑞幸很像，瑞幸能做的库迪也都能做。

如果这个理论成立的话，那么库迪对瑞幸确实是有威胁的。但实际情况是，尽管库迪客单价比瑞幸低、产品和运营都复刻瑞幸的打法，但和瑞幸挨在一起的库迪门店杯量永远低于瑞幸的1/2。这样的差距直接决定了瑞幸有很好的盈利能力，而库迪门店只能在盈亏平衡线挣扎，其实这就是瑞幸相比库迪竞争优势的最直观体现。

（左边为库迪，右边是瑞幸，两边杯量差距明显）

如果产品没有区别、门店位置也挨在一起，库迪还更便宜1-2块钱，为什么库迪销量就是不如瑞幸呢？

背后的原因有3点：

1、门店管理不力使得库迪产品的产出质量比瑞幸更不稳定。哪怕物料完全一样，能否稳定品质地产出也很考验门店端的管理能力。库迪过快的扩张速度，本质上使用了巨大的杠杆（借助加盟商的力量），导致的后遗症是，1）IT基建没跟上，对门店运营的管控颗粒度不如瑞幸；2）对加盟商管控能力弱，尤其是没盈利的加盟商，配合库迪管理的意愿很低，库迪很难对一些不规范操作进行有效管理。

因此，哪怕物料都一样，库迪的产出也非常不稳定，咖啡是一门复购生意，门店刚开时能够用低价吸引一波用户，但用户经历了糟糕的消费体验后很容易流失（尤其是旁边还有瑞幸的情况下）。

2、库迪的供应链不稳定。由于后端供应链建设跟不上前段门店扩张，库迪的断货问题非常严重。历史上有几次库迪打出反响不错的爆款，但由于原材料供应没跟上导致断货，错失了消费者对新品消费热情最大的时间窗口，非常可惜。

3、规模效应背后的成本区别。库迪目前约6700家店，门店数量和瑞幸差了3倍，每家门店销售额又有一倍差距，库迪在物料采购的规模小得多，成本也高于瑞幸，为了控制成本，必须在一些原料上选择品质更差的供给。

零售是无数细节堆起来的生意，如果公司在每一个环节差5%，累加起来就是巨大的差距。库迪当下面临的就是这样的情况，消费者调研也显示顾客愿意为瑞幸付1-2元的溢价，在销售端，低价打不开销路，加盟商普遍挣扎在盈亏平衡的边缘，哪怕旺季也没有好转。

因此库迪在今年夏天出现净关店，并由于现金流压力Q2大幅裁员。瑞幸针对库迪做每天9.9补贴活动的门店也已经缩减到1500家门店，占总店数不到7.5%。种种迹象都表明，哪怕库迪不会完全挂掉（最后可能是剩2000-3000家门店），但对瑞幸的影响已经非常微小。

检验一家公司竞争壁垒的最好手段就是看他能否在对手价格战冲击时守护住市场份额。段永平曾经跟巴菲特提到，OPPO/VIVO哪怕价格更低也卖不赢苹果，以此来说明苹果的护城河比可口可乐高。类似的逻辑也适用于瑞幸（虽然溢价没法和苹果比），面对象素级抄袭和价格战对标，瑞幸都能在相邻门店杯量压制库迪一倍以上，同时市占率继续提升，这无疑是其壁垒的最好证明。

02

瑞幸的妙手

瑞幸自身由于过去几个季度的快速扩张，导致同店杯量被稀释，叠加客单价下滑，确实经历了两个季度的利润承压。今年6月以来，公司用两个策略有效改善了经营：

1、扩品类

过去，瑞幸产品研发主要局限在咖啡类目上（虽然推出过小鹿茶，但财务造假风波后公司把资源聚焦核心业务，搁浅了这个项目），但6月初推出的轻咖柠檬茶、轻咖椰子水两款产品取得了巨大的成功。

这两块产品打了“轻咖”概念，使用的绿咖啡液味道很淡，基本可以当做纯饮料看待。柠檬茶是非常好的品类，毛利高、复购高，但只适合夏天售卖，单一品类很难支撑特别大的生意，行业里过去的玩家（柠季、邻里、丘大叔柠檬茶）都比较弱，瑞幸在没有做任何营销宣传的情况下，通过2w家门店、比竞争对手低的客单价、过硬的产品口碑打爆了这个品。

目前柠檬茶系列产品已经占到门店日杯量的10%+，且没有对咖啡销售造成分流，更多是分走瑞幸用户原本付给其他饮料品牌的购买预算，增加了在瑞幸的购买频次。

8月以来，瑞幸进一步推出了轻乳茶产品“轻轻茉莉”，配合刘亦菲代言、loopy联名等一系列重磅营销，实现了非常好的销量。虽产品口味目前尚有争议，但瑞幸再次证明了推品必爆的实力。后续“轻轻茉莉”的口味也会进一步调优，并且将有一系列轻乳茶陆续上新，瑞幸在轻乳茶领域的尝试可谓势在必得。

未来，瑞幸有机会推出更多咖啡之外的饮品，给销售额创造增量。

2、超大杯

与柠檬茶、椰子水共同推出的还有加3块钱超大杯的选项。对消费者而言，加3块钱可以喝更多饮料，但对瑞幸来说成本增加有限，多出来的销售额基本都是净毛利。这个举措能有效地提升客单价和毛利率。

因为这两个策略，瑞幸的门店杯量6月以来有非常显著的增长，同时毛利率也有大幅提升。虽然Q2的ASP（杯单价）比去年同期平均低2块钱，但公司毛利率已经和去年持平（当然，背后也有门店翻倍带来的规模效应、供应链反腐等带来的正向影响）。

03

品类扩张是否会稀释瑞幸的咖啡心智？

推出柠檬茶、椰子水、轻乳茶，瑞幸会不会稀释自己在消费者心中的咖啡心智？提出这样问题的人，大多是原教旨主义的“定位理论”拥护者，既不了解商业，也不了解品牌。并且这些人往往有一个幻想中的“星巴克”形象：专注、严肃，聚焦于咖啡。

实际情况是，星巴克的成功并不是因为它是严肃的咖啡品牌，相反，正是因为大量利口化的尝试，给它创造了成功的契机。星巴克有大量非咖啡产品，仅轻食就占门店20+%的销售额，加上星冰乐、冰摇茶等产品，非咖啡产品的销售额预估能占门店销量接近一半。

星巴克在美国是一家高度奶茶化的公司，大家如果阅读星巴克24Q2季报会发现，星巴克美国Q2首周销量最高的新品是一款名为“莓果珍珠清凉饮料”的非咖啡产品。

（图中Tea、Refreshers，以及部分Frappuccino都属于非咖啡饮品）

定位理论在今天的商业环境里，有巨大的局限，它的诞生来自于一个消费者缺乏独立判断产品好坏的能力、只能依托品牌这种间接信任状的时代。

今天的消费者信息接收渠道越来越丰富，完全具备自己评判产品好坏的能力，因此越来越有独立认知，逐渐从品牌主义转向唯产品主义（这也是为什么今天白牌or大牌平替越来越多）。

定位理论里的消费者被定义得非常愚蠢，但这已经和时代完全脱节了：如果消费者能够直接评估产品的好坏，为什么要无脑相信品牌呢？

因此，担忧推出奶茶会削弱咖啡的竞争力纯属瞎操心，只要瑞幸能继续保持咖啡的产品力和性价比、渠道依然最多、最便捷，那么推出奶茶就不会影响它的咖啡心智。

04

怎么看待瑞幸24Q2的财报？

瑞幸Q2财报争议非常大。对公司追踪比较深入的投资人都觉得很满意，而过去对公司关注甚少/理解比较浅的投资人则普遍觉得“利润同比下滑、同店业绩下滑20%”是很糟糕的情况。

首先必须强调的是，去年Q2的业绩是瑞幸历史上的最高点。咖啡行业的需求爬升是缓慢、渐进的，而公司一年内一口气将门店数翻倍，必然会阶段性地稀释单店杯量；同时去年Q2公司还没有大幅进行9.9促销活动，因此客单价也仍处于高位，这两个因素叠加，同店业绩下滑是很正常的。

但同店的业绩还能不能继续爬升，杯量和客单价还有没有提升的可能性？至少从最近两个月的经营情况看，有非常多积极的信号。

今年4、5月，由于国内天气偏冷、很多区域降雨多，单店杯量还不算特别显著恢复，但6月以来销售情况有显著改善（注意，这个改善并不是单纯的季节性因素，更多是公司扩品类、超大杯战略有了进展以后取得的效果）。

根据我们估算，6月份一个月就贡献了Q2财报接近1/2的利润。而7月单店的销售额还有环比高个位数提升，净利润增加更多，有广深区域的联营商也反映7月杯量已经超过去年同期，客单价与去年同期比也比较接近。

可想而知，7月的利润比6月更好，而接下来的8、9两个月天气同样炎热，业绩至少不会比7月差（还可能因为新品的推出更好），所以仅从目前的Q2财报以及我们追踪的门店数据看，公司Q3大概率能有显著的净利润同比增长，而同店业绩的下滑幅度也将大幅收缩。

如果轻乳茶系列的推出能确保公司冬天的盈利能力提升，那么再往后的Q4、Q1，公司的利润也将同比大幅上升。

很明显，公司已经站在了重回增长的拐点上。

05

再看瑞幸的竞争壁垒

经历了一轮竞争，库迪已经处于基本宕机的状态，而瑞幸通过降低优惠券发放力度、扩品类、加超大杯等方式，已经逐渐重新回到增长轨道。我们可以重新复盘一下瑞幸的竞争壁垒。

 

1、2w家线下门店的规模效应

瑞幸有2w家门店，超过半数店位于写字楼，意味着，首先公司能够最大程度近距离触达消费者，比任何一个茶饮or咖啡品牌都具有更强的购买便利性，很多人担心奶茶对咖啡品牌展开竞争，实际上从线下点位分布看，奶茶大部分为商场店和社区店，做咖啡天然就有劣势（因为咖啡最大的消费场景还是在上班时间，写字楼店最有优势）；

同时，规模效应使得公司能反向获得更低的采购成本，以及得到供应商的优先供应，在一个款爆火时能够确保供应链的稳定性。并且，当公司进行联名、请明星代言时势能更高，均摊到每家店/每杯咖啡上的成本也更低。

这几个优势使得瑞幸有机会不断地复制市面上卖得比较好的品，并通过规模效应实现更低的成本、更低的售价。在食品工艺高度成熟的今天，产品的差异化是非常容易被追平的，但更广泛&更近距离的消费者触达、更高性价比，则不是每家公司都能做到的。

 

2、IT系统驱动的门店端运营效率

瑞幸是一家高度IT化的企业，从选址到门店运营都有IT系统进行支撑。强大的IT系统使得公司能够在扩张2w家店后依然对每个前端门店有强管控力，也使得公司能够确保一年上百款的新品上新。

在传统的线下饮品店里，上新是一项非常有挑战的工作，操作台每多一个sku，运营sop的复杂度会大幅增加，因此大部分饮品店只能支撑以季度为单位上新；而瑞幸通过系统能使员工快速上手新品操作，支撑了更高的上新频率，具备这样能力的企业，在线下饮品业态里仅此一家。

所有的产品端创新，性价比优势，源头都来自于上述两点。

零售是无数细节积累起来的竞争，在线下茶饮赛道，不论是库迪还是其他的饮品公司都很难对瑞幸造成实质性的威胁。因此，当一轮价格战+门店扩张周期逐渐进入尾声后，瑞幸有各种手段能逐渐把客单价、毛利率拉回来，并通过推新品、扩品类拉升杯量，而对手已经失去了大规模投入进行再次竞争的实力。

资本市场对于企业经营层面变化的感知总是滞后的，眼下是很多投资人对瑞幸最为悲观的时候，但也恰恰是公司经营触底反弹、重回增长的拐点时刻，在这个阶段，或许我们需要更多一些信心。