编者按：卡夫亨氏近年来面临多项挑战，可谓是祸不单行。先是由于消费者日益减少加工食物的购买导致其销售和利润大幅下滑，接着，该公司又出现会计问题，受到了美国证券交易委员会调查，又被全球信用评级机构于今年初将债信评级降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的发展历程，带你了解原本的国际知名品牌、美国食品巨头何以逐渐衰落。文章译自Medium，作者Eric Gardner，原标题Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分为上下两篇，此为第二篇。

01

通过收购建立新的价值

1957年，宝洁公司收购了威斯康辛州绿湾市一家名为查米（Charmin）的造纸商。那时，查米还不是我们今天知道的那个美国国内巨头。事后算来，该地区有约2000万美元的销售额。现在再看那次收购，宝洁当年的广告预算超过了8000万美元。

就像最近卡夫亨氏的收购一样，收购的逻辑是令人信服的。对收购的评估是基于收购对公司现有业务和战略的影响程度——纵向和横向。在纵向上，宝洁通过旗下的博凯棉籽油公司（Buckeye Cotton Seed Oil，该公司生产用于覆膜的成分材料）积累了制浆经验，而制浆又是造纸本身的关键部分。在营销和分销低成本消费品方面，它也有着悠久的历史——先是肥皂，然后是洗涤剂。在纸品方面，一切也看起来都很棒。宝洁在当时拥有了建立品牌的技术和商业技能。

那么，会出什么问题呢?

首先，查米不是消费者想要的产品。虽然，如今它是美国最受欢迎的品牌卫生纸，但在20世纪50年代，它经常在与纸业巨头金佰利(Kimberly Clark)和斯科特纸业(Scott paper)产品一较高下的盲测中垫底。质量差意味着查米只占了中西部和大湖区市场的14%，而市场外的零售商也不愿为在自己的地盘上不占优势的产品腾出货架空间。

当宝洁进军绿湾时，它意识到查米几乎在每一个环节都失败了，尤其是生产环节。一本有关宝洁历史的书《浪尖上的宝洁》里解释道:

可以说，查米立即从宝洁更为精巧的财务和营销技巧中获益，但事实证明，技术知识的转移是很麻烦的。在那个时候，造纸被认为是一门艺术，就像那个世纪早期的肥皂制造一样。而查米“没有明确的产品或加工标准。”

尽管宝洁公司拥有技术性的造纸经验，但在开发新产品方面却举步维艰。大规模生产需要一种坚固的纸张来抵抗造纸机械的推拉压力。但是，让它变得坚固意味着也会变成一种更厚、更硬的纸张——这并不是人们希望与卫生纸联系在一起的词。

经过多年的试验，宝洁的工程师开发出了CPF工艺，这是一种基于日本技术的造纸工艺，其中包括在制造过程中插入一个空气干燥的步骤。与传统方法相比，CPF使纸张更柔软，吸收性更好，单位生产成本更低。竞争对手听闻宝洁这个新流程的风声，却无力反击，因为它们正受困于规模庞大、成本高昂的传统制造系统中。

02

适应现在的流程

在研发和生产过程上的投资使宝洁公司有了更好的产品，但零售商依然不想卖它。竞争对手做过一场销售演示，指出旧版本的查米表现如何糟糕。“谁需要一个在市场上已经存在了五六年、在同类产品中排名第二或第三的品牌呢?”宝洁公司前销售总监后来说道。

这就是宝洁公司现有的横向销售和营销流程发挥作用的地方。宝洁公司运用营销技巧，开发了一种新的品牌宣传活动：“不要排挤查米”。然后重新设计了包装。卫生纸传统上是用不透明的纸包装出售的，但查米的营销人员把它装在透明塑料里，在货架上制造出了一种引人注目的效果。

查米以优质的产品、改头换面的品牌和更好的包装为基础，在部分城市开展了试点项目。几个月后，登上了每个测试市场的榜首。也因此，最初的成功给了销售代表一种资本。现在很难想象，但那时随着品牌扩展到新城市，零售商库存都开始不足。销售和营销主管埃德·阿特斯特（Ed Artzt）回忆道：“事情的发展就像飞起来了一样，这是以前从未有过的。”

两年后，查米在其参与竞争的每个地区都成为了最畅销的卫生纸。研发创造了更好的产品，就有了一个很棒的营销计划，最后使得零售店的销售大幅增长。这个过程漫长、艰难，花费了数百万美元，但值得。戴维·德雷尔(David Dreyer)在关于公司历史的书中写道，“收购查米为几个价值数十亿美元的品牌打下了基础，查米也成为了公司主要的利润生产者之一。”

03

产品的研发将何去何从?

将卡夫亨氏与宝洁查米的整合方式进行对比的结果令人震惊。当你看到一个特定的业务流程：研究和开发时，会更加惊讶。

正如查米的例子所显示的，研究和开发是一个品牌快消公司的中心。消费者的偏好改变了，就需要制造商开发出消费者想要的新产品。在食品行业，消费者正在从高脂肪的包装食品转向健康、新鲜的替代品。据《彭博商业周刊》报道，从2014年到2017年，排名前十的包装食品公司损失了超过160亿美元的收入。没有人能完全确定这对卡夫亨氏这样的老牌制造商意味着什么，但在转型期间，卡夫亨氏大幅削减了研发预算。在合并前的3年里，卡夫在研发上的支出大约只占其收入的0.8%，这对于快消公司来说已经很低了。下表显示了卡夫亨氏合并后的情况:

公司年度报告提供的数据

更糟糕的是，当卡夫亨氏在研发上投资时，也做了很糟糕的选择。为了与更健康的产品竞争，该公司投资1000万美元重新定义热狗——而与此同时，世界卫生组织将热狗列为结肠癌的诱因之一。

04

一种不同的方法

需要说明的是，3G管理层以720亿美元收购了卡夫和亨氏，这是一项几乎不可能完成的艰巨任务。首先，历史上失败的并购比比皆是。这种数亿美元的交易很少成功，除非是银行并购。此外，虽然两家公司都成立了快消公司，但与宝洁的查米不同，将卡夫的产品引入亨氏现有业务流程并没有真正的价值，因为卡夫的流程可能也同样高效。这并不是说亨氏在过去的100年里没有掌握好番茄酱的生产和销售。

宝洁公司收购了一个地区卫生纸品牌，并投入巨资开发更好的卫生纸，又以世界级的营销和销售支持产品，让查米在过去的60年里统治了这个行业。3G本可以效仿这种做法。它本可以收购卡夫，然后瞄准规模较小的地区品牌，这些品牌可以提供更健康的选择，让其从公司现有的规模和业务流程中获益。

相反，它采取了一种两种战术并用的方法:通过削减成本来优化运营，还有通过创建美国第四大食品公司来对抗零售商。前者先是慢慢地，然后突然恶化了公司传统品牌的价值，后者又尚未实现。就重新配方的热狗而言，卡夫亨氏也很难把它们卖给沃尔玛，而沃尔玛约又占了该公司年销售额的20%。“杂货业巨头”更喜欢Ballpark Franks牌和它自己品牌的热狗，这让新公司面临着许多传统制造商同样的处境。

结果，老牌品牌的销售额大量流失到了“后起之秀”健康食品那里，而企业对这种新情况准备不足。“(创新)是未来增长的一大动力，尤其是在食品行业，”卡夫亨氏CEO傅玫凯在2019年告诉投资者。“但我们必须进行更少，但更大、更醒目的创新。”

但由于卡夫亨氏在研发上的投入如此之少，这些创新尚未产生有意义的结果。这是因为，如果没有适当的研发资金，卡夫亨氏要么故步自封，忽视消费者趋势，要么不能足够迅速进行大创新。事实上，去年卡夫亨氏最大的新产品之一就是沙拉糖霜。

是的,沙拉糖霜。

直觉告诉我，沙拉糖霜并不满足消费者一直在寻找的健康和新鲜的需求。