David Maclennan 将开放和坦诚的交流视为这一农业综合企业巨头的当务之急。

  2000年，在加入嘉吉公司9年之后，David Maclennan感到了他的职业生涯停滞不前。他曾是嘉吉金融业务的高层领导，但他似乎只能从事金融，无法在公司中继续升迁了。

  所以他离开了，认为自己再也不会回去了。毕竟这是嘉吉——一家位于明尼苏达州的久负盛名的农业巨头，至今仍主要为其创始家族所拥有。公司领导几乎都是终身为其服务，是嘉吉理念的忠实信徒。

 “当我离开的时候，我想就是这样了，他们会擦去我在所有文件上的签名，——就像我从未存在过，”Maclennan开玩笑说。然后他略微严肃的说，在嘉吉的文化中，“当门关上了，你就没有机会了。”

 但随着企业文化的改变，公司于2002年再次雇佣Maclennan并给了他一条不同的职业道路。周日，54岁的Maclennan成为嘉吉公司148年历史上的第九任首席执行官。

 他将成为这一全球最大的私营企业之一的掌舵人。嘉吉公司年收益1370亿美元，雇员142，000人，业务遍布67个国家，产品从巧克力到路盐无所不包。他为这一企业巨擘掌舵，致力于创造一个更灵活的企业文化。

 这意味着必须消除嘉吉官僚机构中的沟通障碍。这是一个自上而下的工作，CEO要么用富豪的口气说话，要么创造一个欢迎提问的氛围——而不必担心受到打压。

 “内部透明的一部分是，有人会走过来对你说，‘嗨，我想这是错误的，——您怎么看？’而不是，‘噢，这是CEO ，我最好不要说什么，’”Maclennan说。

 嘉吉公司的首席运营官(COO) Maclennan于今年9月被任命为首席执行官（CEO），以接替退休的Greg Page。 Page仍将担任公司的执行总裁，他在重新将Maclennan请回嘉吉的过程中起了关键作用。

 Maclennan从小就了解嘉吉：他的父亲Everett，是公司的粮商。因为父亲工作地点的不断变换，出生在波士顿的Maclennan从小在托莱多（Toledo）、水牛城(Buffalo)和芝加哥等地辗转，直到十几岁时才与家人搬到双子城定居。

 注意到自己在嘉吉的任命限定在英国和瑞士，Maclennan说，“直到最近，我一直都没有超过5年的固定地址。”

 在伊代纳（Edina）东高中毕业后，Maclennan回到马萨诸塞州，进入阿默斯特学院主修英语。大四时，他得到了芝加哥一家贸易公司的实习机会，在芝加哥交易所的现期小麦交易部工作。

 那时还没有电脑交易，挤得水泄不通的以男性居多的人们尖叫并大喊着买进卖出订单。“我被吸引住了，” Maclennan说。“这真让人着迷——即时的市场定价。市场上涨，市场下跌。你感到充满了活力。”

 Maclennan大学毕业后就职于一家芝加哥公司，Goldberg证券。他从最基层做起，在交易楼层间跑来跑去买卖订单。但当时希望进入管理层，所以他参加了芝加哥大学的夜校课程，并获得了金融专业的MBA学位。

 “他是一个与众不同的员工，总是最早来，最晚走，”Maclennan的前雇主，现已退休的Dave Goldbergsh说。“他对商业的领悟力非常高。”

 上世纪80年代晚期，一家英国公司收购了Goleberg。 Maclennan在公司继续留任了一段时间，但终于他意识到这是他的第一个职业高原。他在一个周末回到了双子城（Twin Cities）的家中，问父亲，“嘉吉公司会雇佣像我这样的人吗？”他的父亲说，不会。

 这个答案基于他父亲自己在嘉吉任职多年的经验，当时公司更多的还是一个传统的粮食贸易公司。“他在想，‘你是做金融的，有MBA学位，而我们需要的是粮商。’”Maclennan说。

 一个不断变化的公司

        但是在上世纪70年代，嘉吉开始向着今天的公司转变，涉足不同的业务，如可可、棉花和肉类加工。到80年代晚期，嘉吉已经成立了自己的金融和风险管理业务。甚至连Maclennan的父亲也终于意识到了可能性。

 Maclennan于1991年受雇于嘉吉金融公司，主要工作是不良资产的运营，买进美国政府在接管破产银行，储蓄和贷款后持有的贷款。他一路晋升，在1998年成为嘉吉金融的首席财务官（CFO）。

 同年，经验丰富的嘉吉执行官Page被任命经营公司的金融业务。谈及一次困局：俄罗斯政府在1998年违约，而嘉吉持有大量的俄罗斯债务。金融集团将会损失一笔数目可观的金钱。

 “这是我与David的第一次共事，他给我的感觉是，‘我们在一个战壕里，’”Page说。“而他是一个很镇静的苏格兰人，”他在谈起Maclennan时这样说。嘉吉金融公司毫发无损的从这次危机中脱身，直到2000年，Maclennan一直在寻找金融市场以外的机会。

 “我与嘉吉高层中不同的人谈过，并说，‘我还能做什么？’”Maclennan说。“人们基本上都会对我说，‘你是做金融的。我们希望能看到你继续带领我们的金融业务，但不希望你去做面粉加工。’”

 因此，“带着复杂的感情，”Maclennan去了位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）的投资银行Pipe Jaffray参与其固定收益业务的经营。但他从未与嘉吉公司的同仁失去联系，包括Page, 他于2000年被任命为嘉吉的首席运营官（COO）。

2002年2月，Maclennan度假回来后收到了Page的语音邮件。所以他又回来了。他受聘担任瑞士日内瓦的一个职务，领导嘉吉的能源贸易业务。几年之后，Maclennan回到了双子城，领导嘉吉位于北美的猪肉和火鸡业务。

2008年，时任嘉吉CEO的Page任命Maclennan为首席财务官（CFO），三年后，他成为嘉吉的首席运营官（COO）。

Page 任期的特点是持续的全球扩张和极为强劲的利润增长——2012年财年除外。受疲弱的交易业绩与核心业务利润减少的影响，嘉吉经历了近十年来表现最差的一年，尽管仍有12亿美元的收入。

嘉吉甚至还经历了少有的大规模裁员，人数约为2000人，占其全球雇员的1.5%。几乎同时，公司试图减少官僚作风并加快决策的制定。

“我们解散了一些委员会并取消了一些级别的审批，”Maclennan说，“我们取得了一些进步，但在这个发展的越来越快的世界中，我们还未达到我们的目标。”他在去年参观公司位于墨西哥图拉（Tula）的大豆压榨作业时首次意识到了这一点。

“我们遇见了一些年轻的领导，我问他们，‘什么让你们最感失望？’他们说，‘为了做点事，我们需要太多的审批。’我说，‘你必须向其发出挑战。’”

 开放的讨论

 Maclennan承认潜在的“坦率的代价”。这个话题是上个月在嘉吉位于霍普金斯（Hopkins）的庞大办公室中举行的员工会议上提出的。Maclennan对来自嘉吉食品配料部门的女性总经理说，公司领导需要降低“坦率的代价”。

 Maclennan在会议上表现的很轻松，即兴的话题从转基因食品到全球政治的动荡，谈到了几年前委内瑞拉政府没收嘉吉的一个碾米工厂——一直不停的妙语连珠。

 会前，他碰到了几个从前在嘉吉任职时就认识的霍普金斯（Hopkins）的员工。其中一个直呼他的昵称，“D-Mac”。 Maclennan说，他努力记住他们的面孔和名字。这是试图避免另一种公司员工通常都熟知的状况：隐形领导综合征。

  Maclennan说，让领导变得容易接近，以及召开诸如霍普金斯和墨西哥那样的员工会议，有助于企业文化的开放。“如果领导变得更人性化，我的意思并不是只有我，我想这会增加坦率的交流。”

 为了说明他的观点，他谈到了上个月在上海举行的“市政厅”会议。他打开了幻灯机并准备开始。一位名叫Larry Lin的员工提的第一个问题时，“您是一位CEO，所以我们认为您是非常周密的，但您的幻灯机显示的是“新加坡市政厅。”

 Maclennan回头看了一下。果然，他的幻灯机透露了他亚洲行程的上一站。“我说，‘Larry,你抓到我了，这很好。’他很自然的举手并说了那些话，”Maclennan说，“而人们也觉的这很自然。”