年轻人正在抛弃小酒馆

灵兽
2022.08.18
海伦司陷入亏损的“泥潭”,市值相较于上市之初也几近腰斩。



文:十里

来源:灵兽(ID:lingshouke


连锁酒馆海伦司的高光时刻似乎停留在2021年。


2021年及之前,海伦司是现象级消费品牌,短短几个月引爆消费市场,屡获融资。但上市之后,海伦司的声量明显变小,企业经营陷入到瓶颈之中。


尤其是8月初,海伦司发布的2022年上半年业绩预告,上半年净利润亏损约 2.9 亿元至 3.1 亿元,超出 2021 年全年2.3亿的亏损。在这种增店不增利的情况下,海伦司也承认在疫情影响下已经进入到阵痛的时期。


深处阵痛期的海伦司开始了“转型”,在湖北省利川开设“大排档+小酒馆”的模式,下午段卖咖啡、奶茶、披萨等下午茶产品,晚上卖烧烤、小龙虾、卤味等产品。



过去,海伦司通过低价优势快速扩张,布局下沉市场,当其业绩受阻时,又通过更多的场景进行转型,而大排档和下午茶的模式一方面是海伦司释放下沉市场的潜力,另一方面也在扩宽市场,吸引更多的客户。


种种迹象表明,海伦司告别了快速扩张的阶段,步入稳步、收缩状态,试图寻找第二条增长曲线。

01

因扩张导致的大亏损


海伦司“转型”的逻辑很简单,因经营状态恶化所致。


这一点,从海伦司交出的上市后首份成绩单就可见端倪。2021年,海伦司营收18.36亿元,同比增长124.42%;净亏损2.3亿元,同比扩大428.23%。


经调整后的净利润为1亿元,同比增长32.2%,但海伦司的净利率明显下滑。2018-2020年,海伦司经调整后净利率分别为9.4%、14%与9.3%,2021年只有5.4%。


而在今年8月初,海伦司发布盈利预警。公告显示,2022 年上半年,营收约为 8.7 亿元至 8.9 亿元,同比增长 0.2% 至 2.5%。净利润亏损约 2.9 亿元至 3.1 亿元,超出 2021 年全年 2.3 亿元的亏损。


这些数据表明,海伦司的赚钱能力逐渐减弱。


对于经营亏损,海伦司在财报中给予解释,与所有餐饮企业一样“剑指”疫情。受到疫情影响,海伦司对100家酒馆门店进行调整,产生出一次性损失约为 0.9 亿元至 1.1 亿元,包括关停和预计关停门店产生的损失。


无论是上市前,还是上市后,海伦司都曾执着于快速扩张,试图靠大规模开店来拉动业绩增长。在招股书中海伦司野心勃勃地写下:计划在2021年新开酒馆约400家,且到2023年底酒馆总数量达到2200家。


过去一年在疫情下,海伦司依旧猛开452家,完成目标。但今年上半年,结合100家关停的门店和130家新开门店的数据来看,海伦司净开店只有30家而已,财报显示,海伦司在全国目前共有856家门店。


按照这样的扩张速度,想必海伦司已很难实现2023年的开店目标。


更重要的是,海伦司用“开店试错”的方式将赚钱的门店留下,不赚钱的立刻关停,尽管这是打响名气、做大市场规模的一种方式,但也让自己消耗了大量成本,同时,也透露出海伦司在开店调研、选址的巨大漏洞和不足。


从创立之初,海伦司就被贴上了诸如“夜店拼多多”、“小酒馆界的蜜雪冰城”等平价标签,不设最低消费,大部分瓶装啤酒也不超过10元钱。在社交媒体搜索海伦司,一些囊中羞涩的年轻人为实现“喝酒自由”而欢呼。



这样的商业模式下,要想维持门店和品牌的利润,作为实体企业,海伦司必定要在人工和房租这两座大山上下功夫。


尤其是线下门店,《灵兽》搜索海伦司门店发现,其选址地段都不是商圈或者市中心。
根据海伦司招股书显示,海伦司门店租金平均只需要4.87元/平米,而一线城市的商铺价格达到7.76元/平米。在选址时,海伦司恐怕用一句“酒便宜不怕巷子深”来说服自己,但在实际经营中则是另一番现状。


除了在房租成本控制,海伦司在人工成本也比餐饮企业更低。


由于店内只有快餐小食等标品,没有现做的复杂菜品,服务人员直接经过二次加工以一次性餐盘端给顾客就行,这意味着门店不需要招聘厨师、洗碗工等。再加上海伦司的酒水90%都是自有品牌,直接找代加工厂生产,贴牌进行售卖。海伦司在房租、人工和产品三方面做到了较高的“性价比”。


尽管如此,海伦司依旧未能拯救这个行业。到了 2021 年,净利润直接由盈转亏。而仅今年上半年的亏损额,就超出去年全年。海伦司陷入亏损的“泥潭”,而市值相较于上市之初也几近腰斩。


02

单店模式换取利润,跑不通


海伦司增收不增利的信号,早在上市前就已显现。


2020年,海伦司新增100余家门店,拉动营收同比增长44.8%,不过,在这一年,海伦司的净利润出现同比11.5%的下滑。


而在此之前,海伦司更是交出了一份让行业“瞠目结舌”的成绩单,2018 年到 2020 年,收入逐渐递增,分别为1.15亿、5.65亿、8.18亿,净利润分别为1083 万、7914 万、7575 万,打破了酒吧行业“投入大、难盈利”的魔咒。


海伦司单店的运营模式十分高效,在2020年毛利率甚至达到66.82%,这个数据远超众多同业。


因此,背靠看似跑通的单店模式,海伦司开始快速扩张。其董事长甚至直言:在开到 3000-5000 家门店之前,我们完全不担心利润稀释的问题。并且为了将平价的标签贴牢,还表态“绝不涨价,还要不断地降价”。


但没想到的是,去年10月,海伦司就在公众号发布致歉信《对不起,我们要涨价了》。信中表示,预计本次涨价会给消费者每人次的消费带来1块钱左右的负担。每瓶酒的涨价范围在0.2-0.5元。



这番操作看似是打脸营销,也透露出海伦司想要提升单价的艰难,在原材料上涨之际,涨价只能小心翼翼。


只是,疯狂开店没有将海伦司单店模型复制,更没有通过规模效应摊薄成本,反而成本的增幅已经超越营收,直至当下亏损。


根据2021年年报显示,海伦司的原材料成本、人力成本均高达5.8亿元,同比分别增长115% 和 222%,租金成本涨至 2.2 亿元,同比增长 120%,都远高于营收的增幅。


也就是说,海伦司开出的新店拉垮了利润。而在二线城市新开出的门店,海伦司日均销售额只有 0.62 万元。同时,高速扩张的结果是海伦司面临极高的负债率,2021年,海伦司的负债达14.1亿。2018-2020年,公司的负债率均在80%以上。


但负债又需要更多的收入来平衡,陷入死循环中的海伦司,只有继续不断扩张,用规模平衡负债,所以,海伦司“拼命”也要扩张。另一方面,由于海伦司产品多为自有品牌,通过规模化采购压低价格,产品的毛利更高,最终利润也会增加。


其实,海伦司的逻辑跟同为餐饮业的海底捞、呷哺呷哺十分类似,但它们的扩张也是在经济环境、消费环境非常的情况下,即便没有跑通过硬的单店盈利模型,依旧能够靠扩张支撑品牌的现金流。


今非昔比,海底捞和呷哺呷哺也从快速扩张转为了“关店”,在这样的环境下,不断扩张、增加门店数量恐怕会变成企业的负担。

03
大排档能救海伦司?

除了性价比,海伦司身上的另一个标签是“社交”。想要通过轻酒品加重社交的形式,将其打造成酒业星巴克。


在疫情的影响之下,线下场景面临停业或限流,前不久北京疫情再次反复,就是“天堂酒吧”的事件导致。所以,消费者即使在疫情好转的情况下仍然对酒馆心有余悸,最终也会导致客流的流失。


同时,以中国的消费习惯来看,小酒馆的模式并不是消费者生活的必需品,仅仅作为调剂品存在于适用的场景中。也正是看到单店模式的天花板以及规模换不回利润的情况下,海伦司“转型”大排档,寻找新的可能性,提升单店销售额。


但海伦司以酒馆的身份做大排档的这条路,并不好走。


不仅是大排档市场的竞争压力比酒吧大更多;另一方面,上面分析过,海伦司之所以能快速扩张是由于房租、人工、产品的性价比所致。如果加入大排档的菜品,势必要增加相关成本,比如烧烤师傅和洗碗工这样的人工成本,相关设备的硬件成本,同时还要将厨房面积外扩,挤压前厅的面积。



在官方报道中,今年上半年,海伦司在武汉的20多家门店进行大排档店型的改造,增加烧烤产品做测试,现有门店配置1-2名烧烤的师傅,以及相关的烧烤设备等,厨房需要做小范围的外扩。


招商证券的一份调研显示,海伦司·越首家门店的产品主要由自有酒水、第三方酒水、烧烤、小吃构成,其中烧烤与小吃分别占总销售额的约10%与20%,自有酒水占比则高达40%。在门店方面,海伦司·越利川店单店面积达到560平方米,日均营业额可达2.5万元。


《灵兽》认为,海伦司大排档首家门店的成绩并非极具代表性。其选址在利川,是将近20万的下沉市场,并且周围没有海伦司的目标客群大学生。同时,这家门店的模式是与当地开发商合作开设,并非单纯是直营店。


如果海伦司想要以此商业模式作为“标杆”进行扩张,恐怕还需要慎重。


但显然,海伦司转型的决心已定。据官方透露,接下来,将在华中地区选取20个小的县城,展开“酒馆+大排档”的规模化验证。而在全国现有门店范围内,将有计划、分批次地增加利川。


海伦司一味的将自己对标为星巴克,但星巴克无论在产品、用人还是模式上,都高度标准化和稳定,统一的装修风格,统一的员工培训,统一的咖啡豆和做法,才能创造全球3万家门店的结果。


况且,酒和咖啡的属性还不同。


对于“酒友们”而言,似乎大家从来不记得哪家精酿最正宗,记忆里最好的酒吧,就是大家端起酒杯来讲出的故事和那晚酒醉的窘态。
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