在社区团购领域，曾经搅动风云的资本团埋头于降本增效，反而是一些区域性地方团存活下来，开始焕发出新的活力。

知花知果2014年成立于长沙，尝试过传统市场批发、水果实体店和同城水果配送等业务，并在2016年正式向社区团购平台转型。目前，平台共拥有340万用户，累计合作团长超30000人，累计入驻商家超6500家。业务覆盖湖南、湖北、江西等省份。日均单量约10万单，年GMV近6亿元，月均GMV近6000万元。

长沙是社区团购业务的发源地，被誉为社区团购「宇宙中心」，受全国同行瞩目，竞争也尤为激烈。这里不仅孕育了兴盛优选这样的全国性社区团购品牌，也是阿里、美团、拼多多等互联网企业的兵家必争之地。最多时，整个社区团购市场曾有300-500家企业同时存在。

近几年，社区团购行业历经多轮洗牌。在2017-18年长沙社区团购平台的竞争中，知花知果积累了一定平台规模和用户粘性。某种程度上，前期的经营基础为迎战后期资本巨头低价补贴做了准备工作。

2020年起，行业遭遇了美团优选、多多买菜等资本巨头的强力冲击，不少社区团购平台就此沉寂。知花知果总结行业经验，在激烈的行业竞争中存活至今，实现总部盈利，并有进一步扩张的计划。

除了前期的经营基础，对消费者足够的重视也是知花知果守住阵地的一大因素。知花知果拥有「中高端计划性」的明确消费定位，销售商品以水果、海鲜、鲜花等生鲜品类为主，与其他社区团购平台和美团优选、多多买菜等巨头形成差异化运营，避免了直接价格对垒。

同时，知花知果反对盲目扩张sku品类，将sku数控制在数百个，旨在更好地分配采购精力，在「多」和「好」的消费体验中选择「好」，稳固了客源。

此外，知花知果还十分重视团长培养和供应链的优化，重视团队稳定高效，并积极开辟上游精品渠道。这使得知花知果进一步形成自身竞争壁垒。

目前，知花知果把目光放在了打造能够快速复制的市场拓展模型上，为全国性的扩张做方法论储备。据了解，今、明两年知花知果会将业务重心放在华中区域。2024年，公司计划向全国市场拓展。

早在2017-18年，第一波资本涌入社区团购领域，长沙的几百家平台陷入商战，此时社区团购这一模式尚在起步阶段，sku规模有限，各平台的竞争往往集聚在几个单品上，形成一种激烈竞争的氛围。

2020年后，资本巨头开始下场做平台时，知花知果创始人蔡世龙表示，随着几年来行业的发展，各平台的sku数增加、每天上架500到1000个，单品竞争的强度已经被显著分散，平台感受到的压力反而没有太大。

在这一时期，知花知果一个明显的感受是流量的短时间下降。起初，消费者会被美团优选、多多买菜等资本团的低价吸引，小程序访问量有所下降；但由于知花知果中高端定位下的消费者更重视商品质量，他们往往会回流。

同时，资本团通过低价补贴策略，吸引了许多新的消费者，扩大了社区团购的消费者基数。因此，整体而言，知花知果的GMV并未明显缩减。

第二个由资本团带来的不稳定因素是团队和团长的信心不足。为此，知花知果在2020年内将原本一年一两次的团长见面会增加到20场，及时传递信息、相互沟通，以稳住军心。

可以说，在与资本团角力的过程中，知花知果成功保持住了用户粘性和团队稳定。

知花知果在布局团购业务时就明确了「满足中高端家庭的计划性消费」的定位。

关于中高端，蔡世龙介绍，创业之初，知花知果以「找到更好吃的水果」为运营理念，后来，这一理念逐步演化为对中高端产品的追求。商品结构上，知花知果以水果、鲜花、海鲜等为主，生鲜品类占比达到60%。

在多数社区团购平台关注的品类中，标准化商品市场已经饱和，挖掘新竞争优势的难度较大，且标准化商品的客单价较低，利润空间有限。所以，知花知果选择将中高端作为选品理念。

关于计划性，在研究了整个市场业态，与即时零售和传统零售门店模式对比后，知花知果决定通过强调计划性属性的选品策略，来更好地紧扣消费者的需求。在产品结构中，最重要的是刚需、高频产品；其次是「人无我有」的新、奇、特产品，如零食等；第三种是用以引流的低价产品。

2019年，知花知果的sku数达到了1000个，但考虑采购精力有限无法保证品控，知花知果有意识地压缩了sku数，一度将sku数压缩至300个，保证了多快好省中的「好」。这一做法也使知花知果能更好地把握单品销量，从而控制供应商的配送成本和平台的销售成本，实现了多快好省中的「省」。

以上举措使得知花知果与资本团巨头形成了差异化定位，并收获了更加稳定的用户、客单价、产品质量，在互联网企业低价补贴带来的冲击中站住了脚。

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人与货

知花知果对团长的培养十分重视。除了前文提到的召开团长见面会稳定军心，知花知果也有一套自己的团长管理方法，将团长看作「半个客户+半个员工」，既关注团长的诉求，又对团长的工作提出要求。

目前，知花知果不再接受兼职团长，而是着眼于培养为平台独家服务的全职团长，并为此搭建了一套完整的培训体系。对于团长来说，在知花知果全职工作，每月可以实现7000-8000元的收入，销售情况理想时，甚至可以达到几万元，基本可以满足团长的收入诉求。并且，团长的工作时间相对自由，适合「宝妈」等灵活就业群体。

对于知花知果来说，蔡世龙认为，一家社区团购的竞争对手不仅在于其他社区团购平台，还包括社区超市、生鲜店、电商和大型商超等一系列零售形式，只有团长全职参与，才有足够的精力提供优质服务，提高在零售行业中的竞争水平。

此外，知花知果还通过向新加入的团长收取5千元费用的方式，提高了团队准入门槛。之所以制定5千元的费用标准，是为了更吻合团长的心理基准。过低的收费，起不到门槛和监督效果，而收费过高则会拔高团长的收入预期，由一份单人工作变成全家工作，和知花知果实际能给的报酬不符。

除了「人」，知花知果也十分重视对「货」的把控，始终在不断尝试优化上游供应链。

前期，知花知果就尝试过打通上游产地，2019年，知花知果曾选择直接去水果产地承包果园。从今年开始，知花知果展开了「与基地合作进行订单化生产」的探索。即知花知果为农民提供稳定的销售渠道，承担价格波动和保底销量，同时提出统一的产品标准，并与技术公司合作，对农户进行农业技术方面的指导，进而获得品质稳定的产品。

蔡世龙举例，今年知花知果将蓝莓葡萄作为试验性产品，今后还会尝试其他产品，通过专业指导，改善因为农户种植技术而造成的产品口感下降问题。

知花知果的扩张计划并不是盲目复制，而是反思过往的失败经历后，意在从不确定的商业运行中，提炼出一种确定性的方法论。

2019年时，知花知果一度将收购当地团队作为扩张方式，但很快，团队文化、行为风格不一致等矛盾凸显出来。知花知果意识到，扩张需要更深的方法储备和团队磨练。

目前，知花知果围绕着仓配、商品、销售三个业务板块，搭建了可以复制的团队运营模型，降低了仓配物流成本、稳定提升团效，从而实现稳定盈利。在未来，知花知果将会运用这套模型，在新布局城市的仓配体系上打造商品和市场业务板块团队，从而完成扩张目标。

明年，知花知果将继续深耕湖南、湖北、江西等华中地区，确定模型能够在湖北和江西运行成功后，在2024年迈开全国性扩张的步伐。

蔡世龙指出，部分资本团和创业公司在社区团购的运营中一味依赖低价补贴策略，在投资减少时便不得不收缩规模，甚至一直“烧钱”直到运营不下去。而知花知果则更关注消费者、团队和产品本身，才得以守住阵地。