零售轮转（Wheel & Retailing ）的理论假说认为，零售业的业态变革有一个周期性的像车轮一样的发展规律。纵观世界各国的零售发展史，其中美国零售行业从小作坊到连锁超市的发展，具有相对完整的线条，见证了沃尔玛、Costco、ALDI等知名零售商的兴衰，也对中日零售行业发展产生深远影响。研究美国各类业态，对于理解零售行业发展规律，预测未来趋势有重要意义。因此，此篇将简要梳理美国主流零售业态的发展历程，浅聊其中发展规律。

20世纪初期，居住区附近的杂货铺和专营小店是美国家庭购买食品和日用品的主要场所，比如买牛肉就去肉铺，买面包就去面包房。这些商铺大多归私人所有，自主经营，被人们称之为夫妻店，也叫做小作坊。当时该类型店铺的数量非常多，它们的经营模式很简单：自产自销，自己把控供应链，加上一笔可观的利润之后出售给附近居民。最早的零售业态就是以这样自产自销的小作坊为主。

而随着人类历史车轮向前，从19世纪开始，小作坊的日子就越来越不好过了，因为蒸汽机出现了。有了蒸汽机，就有了可以连通全国范围甚至全世界的交通运输网络，使得商品流通范围急速扩大。于是出现了3种新的业态：1850年代出现了百货商店、连锁零售店，1880年代诞生了邮购（网购的最早形态，消费者把订货单寄给邮货公司，邮货公司通过铁路把货物寄回来，并提供货到付款和30天退货服务）。这三种新业态的共同特点都是给消费者提供更多的产品和更便捷的购物体验。

20世纪初，零售行业开始了第二次进化，1908年，福特发明了T型车（家用汽车），从此普通家庭也买得起代步工具了。1913年拉森制造了第一台家用电冰箱。这两者成为了新零售业态“超市”出现的先决条件。

超市在美国诞生之初一般开在郊区，因为其土地价格较为便宜，再加上消费者自助购买节约了人工成本，超市具有明显的价格优势，但是消费者去一趟郊区是不方便的，且家庭式购物保鲜存储很重要，而汽车和冰箱有效解决了这些问题，周末开车去超市买够一周的食品成为当时美国人最时尚的生活方式。

同时，由于当时二战之后急需补充人口，从1946年至1964年，美国新出生婴儿高达7600万人，这个人群被称为“婴儿潮一代”，在这个世代成长的过程中，家庭囤货式的购物需求被激活，超市也成为这个时期的主流零售业态。而美国也作为率先完成零售业态进一步演化的摇篮，其零售业态不断进化，并传往日本、欧洲，对世界零售业变化产生巨大影响。

可以说，在这个阶段零售业主要追求“更多、更大、更省”。那么还有没有比超市“更多、更大、更省”的业态？

在20世纪60-70年代，美国又诞生了新业态：“大型连锁卖场”（Supermarket），面积是普通超市的10-15倍，SKU数量达到5万以上，代表企业就是沃尔玛。关于沃尔玛的事迹，中国消费者并不陌生。沃尔玛号称“价格屠夫”，早期扩张的时候，新开的门店能够把当地的整体物价下拉5-10%。

它是怎么做到那么便宜的？

一方面是经营方式较为先进，通过反向推动定制方式建立自有品牌（自有品牌占有率高达90%以上），有效将商品毛利控制在自己手中，多数商品直接从供应商处进货，省去了中间环节。同时还自建物流体系，保证了成本可控下的一日一配。

另一方面，沃尔玛积极拥抱新科技，除计算机、卫星沟通等新兴技术之外，它是最早做供应链数字化的企业之一，沃尔玛委托IBM开发了一个名为Retail Link的软件，作为黑科技般的存在，连接了各个沃尔玛的门店，还连接了上游的食品厂和工厂，使得门店销售数据反向传导至上游，使得供应链生产安排更加合理、降低库存、提升效率。可以说沃尔玛是代表世界大工业时代供应链及生产力高度发达的典型企业。

到2000年，沃尔玛在全美拥有157家超级中心，是公司增长最快的业务。其快速扩张的商业策略可以总结为3点：

逐步填满：公司的“内生扩张”遵循“农村包围城市”、“逐步填满”的策略。沃尔玛避开了在大城市主战场，开在“城乡结合部”的郊区，它某一个时期内在一个州发展，待这个州“填满”之后，再去邻近的下一个州开新店。

外延并购：通过并购大量商超标的实现在加拿大、英国、日韩、拉美等市场大规模扩张。

天天平价：在维护品牌心智以及促进客户转化上，沃尔玛也在经营上将“省”这个概念贯穿始终，力争将同等品牌、品质商品做到比其他零售商家价格更低。如果发现同行卖的商品价格比它低，立马补差价甚至赔偿消费者。

在20世纪80年代，沃尔玛成为“世界零售之王”，开启黄金发展时代。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛门店和山姆会员商店。在之后的十年中，随着中国的快速崛起以及人口消费水平的提升，沃尔玛似乎又开始重复其上世纪在美国的辉煌。但随着中国互联网电商、新零售的发展，沃尔玛似乎意想不到地吃了瘪，从2016年开始，沃尔玛中国业务开始逐步衰退，在未来4年时间中，闭店近百家。

中国永远也不会诞生沃尔玛这样的企业，因为我国的发展是跳跃式的，我国已经跳过了最适合沃尔玛发展的阶段，现在是“大数据+云计算”时代，大型连锁卖场这个业态本身就亟需改造，沃尔玛至今没有摸索出符合这个时代的需求的发展路径，因此即使是作为世界500强的第一位，目前市值却只有亚马逊的1/6。

在此，提出一个思考问题，如果回到沃尔玛风头正盛的60-70年代，要在沃尔玛旁边开一家零售店与之对打，那会是一家什么样的店呢？

1983年美国西雅图诞生了新的零售业态:“仓储会员制超市”（Warehouse Club），代表企业就是Costco，它是沃尔玛的对立面，对比沃尔玛的“多而全”，Costco平均门店SKU数量仅仅3500-4000个，在为顾客省去挑选的时间的同时，也极大程度上聚拢了自己的供应链资源，降低了成本。

20世纪70年代，美国进入“品质消费”，贫富差距大幅拉大，中产崛起。不同于沃尔玛主要覆盖中低端的定位，Costco将目标客户群体精准定位于美国中产阶级，普遍具有较强的消费能力和意愿，拥有个人住宅和汽车，并不追求廉价商品，而是青睐高品质、高性价比的商品，希望能够在有限的时间内一次性完成自己的购买需求，愿意大批量进行购物。因此，Costco在这一时期快速崛起，当时在美国大城市郊区，沃尔玛旁边势必有一家Costco。

Costco目前在全球9个国家共拥有700多家门店，年销售额超过1100亿美元，会员数超过8800万人（2020年财报数据）。近5年来，公司门店数量保持快速扩张，营业收入和归母净利润基本保持稳健增长，营业收入同比增速保持在5%左右。目前是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商，2021年居财富500强第27位。总结Costco成功的关键，主要有5点：

1）最优惠的价格、高品质的商品和极为克制的毛利。凭着海量的会员数量，拿下市场最低的价格，“以最低价格提供会员高品质的商品”是Costco唯一秉持的经营理念。在商品策略上，Costco选择市场上最热销的商品且以大数量的包装销售，更持续引进新有特色的进口商品来增加商品多样性，并随时反映厂商来降价或降低进口税率，值得注意，Costco在每一项商品上只赚10%-12%的毛利，相对同业而言是极低的获利额。

2）强大的会员制及VVIP售后服务，续卡率高达九成。Costco在美国和加拿大市场的会员（Gold Star）年费为60美金/60加币，可以免费为一个家人办理副卡。虽然Costco向会员收取年费，但是却给双方带来双赢的利益，每年所缴的会费能够帮助Costco减少许多经营及管理成本，使得商品价格相较竞品更低。而Costco会员还有无条件的双重保证，在商品方面任何在好市多商场购买的商品，除了附有原制造厂商的保证书商品，其他皆享有Costco全额退款的保证。

3）供应链把控以及仓储量贩式。Costco按市场需要分批从生产厂商处订货，有效降低了库存水平。如果某商品销量超出预期，Costco会让下面的供应链企业快速完成。为了维持供应链体系的良好运转，Costco有专门的验厂团队。由于供应链体系十分庞大，Costco会把握供应链中利润较高部分（如产品设计），而外包利润相对较低的程序性部分（如验厂）。

4）舒适有宽敞的购物空间与免费服务，善用消费心理学的操作模式。所有商品以简单的方式陈列在空旷的卖场环境（平均面积超过4000㎡），让顾客有安全又整洁的购物空间，除此之外还提供给会员免费的轮胎安装保养、免费视力检查及免费停车等服务。全卖场以自助方式购物，以纸箱包装商品，降低成本同时也方便了消费者。在强制实行会员制的情况下，让消费者有“买到回本”的冲动，同时现场也会有大量试吃和现场烹煮的场景。

5）人才储备充足，薪水傲视各家量贩店。Costco使用计算机进行自动调薪，工作人员一旦工作时长满1040小时，电脑主动调高职位加薪，换算下来半年调薪5%，整年调薪10%，Costco内部员工流失率几乎为0。

Costco 商业模式解析

直至2019年，Costco才进入中国市场，在上海开设了首家门店。但很快就发现，中国大众消费者似乎并不买账，这种需要缴纳“入门费”才能购物的模式始终无法茁壮成长起来，国人并不习惯这种消费模式，总是让人觉得缺少安全感。而后，随着20年至今的疫情大爆发，Costco虽然积极参加上海保供，无奈本土供应链搭建时间尚浅，线下购物受到严重冲击转而拥抱线上业务，时至今日，是否能够探索出一条属于自己的本土化道路，仍然未可知。

但不可否认，就上世纪与沃尔玛的对弈中，Costco取得过阶段性的胜利，“对相对小规模商品的精细化管理+严控毛利成本的生产仓储模式+优质会员运营”使得Costco在盈利能力、转化率、周转率等指标上均优于沃尔玛。因此可见一个好的战略的对立面不是一个坏战略，而是另一个好战略，因为消费者的需求是多样的，每个企业各自满足消费者的一部分欲望。

品类杀手是在历史长河中一代代不断更迭覆盖的业态，新的品类杀手崛起，旧的品类杀手消失。“品类杀手”泛指专注于某一品类的零售商店。这一业态诞生并发扬于二战后的美国，其背景均离不开国民收入的提高、多元化和品质化消费的新趋势。

品类杀手演进历程

早期的“品类杀手”，主要以玩具、家电、家居建材、文具办公、服装等低频耐用品为主，这与美国50-60年代前期的“婴儿潮”现象密不可分，他们用价格优势、品项优势、专业服务去“低频打高频”，不断分割商超和街边小店的市场。

“玩具反斗城”是早期品类杀手的代表，成立于1957年，作为玩具领域的品类杀手，店面很大，品类很齐全。它跟沃尔玛出现在同一个时代，早期发展迅速，相比街边玩具店的玩具品类更齐全，相比商场的玩具专区更便宜，门店也针对小孩提供了游乐体验，但它的问题是给用户提供的用户价值是“又多又便宜”，但这与沃尔玛的玩具区提供的用户价值重合，因为沃尔玛经营的品类实在太多，可以用其他品类的利润补贴玩具区，所以能够在玩具领域与玩具反斗城轻轻松松打价格战。所以玩具反斗城经过长时间的挣扎，还是在前年申请了破产保护。

而随着20世纪70年代后的中产阶级“消费升级”风潮，“品类杀手”逐渐出现了以“全食超市”为代表的“未被商超业态覆盖”的新一代。

全食超市创立于1980年，并于1992年登陆纳斯达克市场。由德克萨斯州奥斯汀的一家健康食品店起步，全食超市一路成长为拥有456家门店、8.7万名员工、年销售过157亿美元的有机食品零售领导者。全食坚持主打有机、天然食品，倡导健康、自然的生活方式，门店平均SKU数达3.5万（大店可达5.5万）、生鲜&食品销售占比70%以上，是当之无愧的有机产品品类杀手。总结全食超市成长之路，其成功核心要素有4点：

1）消费升级下中产有机食品浪潮崛起。有机食品消费浪潮兴起于20世纪70年代的美国（国际有机农业运动联盟IFOAM于1972年成立），其在欧美发达国家的风靡得益于消费产品和消费理念的双重消费升级：一方面有机食品无公害、无人工添加的生产方式满足高收入人群对食品安全的追求；另一方面，有机食品纯天然的生产方式也符合受过良好教育、有较高收入的精英人士对健康、自然生活方式的向往和追求。

2）精细化人货匹配，从选址到选品，聚焦高端消费群体。全食超市从门店选址开始即聚焦高端定位，主要在富人及高知人群聚集区开店，并辅以产品小故事营销，引导消费者对全食所倡导的“健康”、“天然”理念，增强消费者体验感。

3）强大供应链管理体系。全食超市有自己的生产基地，通过本地化采购供应链体系、严格的产品质量平均和召回机制，为中产人群提供高品质的商品服务。

4）放权员工，特色管理激发积极性。以小团队经营、透明财务信息、“公平薪酬”为主要特色，构建公开、平等、相互信任的社团化企业管理制度，充分激发门店员工积极性。

品类杀手的发展见证了美国二战后1950s-1990s居民消费从理性消费向品质消费的转移。

20世纪90年代，面对大量发展中国家加入经济全球化浪潮、美国信息科技革命、人口老龄化和环境问题的诸多挑战，欧洲优势不再并整体陷入衰退，美国次贷危机爆发，互联网泡沫破灭，西方资本主义国家整体居民收入预期下降，消费开始回归理性。这样的环境下，零售业态又会如何变化呢？

脱胎于一战后诞生的连锁零售商店业态，以ALDI为代表的硬折扣连锁商店诞生于1963年，在20世纪70年代高速发展由欧洲开始进军全球化道路，70年代末传入美国。之后的二十年时间中，美国经历了人口GDP快速增长以及中产阶级繁荣，同时伴随而来的是1973年、1979年两次石油危机以及内部科技增长乏力引发的滞涨危机，而随后80-90年代的储蓄贷款协会危机、1987年“黑色星期一”事件、海湾战争爆发，美国20世纪90年代的消费者面临着第一波真正意义上的经济危机的冲击，消费预期下降，逐渐转向理性消费，而硬折扣商店在此时的美国繁荣崛起，在全球迎来第二波发展高潮。

所谓的硬折扣，是通过规模化效应来反向向供应商压价，进行“薄利多销”的一种零售业态经营方式，本质上不是“打折”，而是通过供应链升级的方式，从源头上降低成本。

ALDI：更简约更“省”的购物场域

以ALDI领衔的硬折扣杂货连锁店是对以沃尔玛、Costco为代表的大卖场及仓储会员制超市构成最大威胁的玩家，因为前者的品类、定位与后二者重叠性最大。ALDI通过“极简主义+薄利多销”策略，在价格上压过了沃尔玛，使得沃尔玛在进入德国时接连败退。同时，相较Costco而言，ALDI通过更少的商品选择，更小的场域空间，布局点位更加灵活（ALDI主要在布局在城区，而Costco、沃尔玛主要布局郊区），通过近90%的PB拥有率，在毛利基本持平的情况下，无需收取会员费用，因此也形成了分庭抗争的局面。

总结ALDI发展的商业策略，主要有3点：

1）极简商品选择。ALDI单店面积700-1300平方米，远远小于沃尔玛和Costco。单店SKU仅为1500-2000，涵盖了生鲜、乳制品、休闲食品、预制菜等最高频的民生必需品；同时专注于价格弹性较高的特定品类，从超市中的商品构成来看，食品杂货品类数为293种，占比50%；生鲜品类数为209种，占比36%；非食品品类数为82种，占比14%。ALDI的精选原则是从浩如烟海的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的1-2个单品，再将他们推荐给消费者。

2）硬折扣、低价、薄利多销，对毛利率极为克制，且几乎不搞促销活动。ALDI通过极为精简的SKU，可以维持较高的单品采购规模，从而实现规模经济效应，这构成了其低成本策略的基础。同时精简的SKU、轻简的店型和装修风格，极大提高门店坪效、降低员工配置、减少店租、折摊和物料费用。

3）极高的品牌自有率，降低采购成本。20世纪80年代开始，ALDI不断深入上游，生产PB商品，现在体系内的自有品牌商品SKU数占90%，销售额也占90%，是品牌自有率最高的连锁零售企业。这为它建立了强大的产品、品牌认知和竞争壁垒，也为定价、成本优化提供空间。

2017年，ALDI以开设天猫旗舰店的方式进入中国市场，天猫旗舰店的店名为“奥乐齐”。在那里，它把自己的形象从廉价超市改造成了高端商店。这一策略让这家超市大获成功。2019年，ALDI在中国上海开设了实体分店。

90年代后，“更省”重新成为消费者心中零售业态的主要追求，可以说ALDI的90年代在美国的成功与时代大背景下居民消费心理变迁有着密切联系。而历史车轮再度向前，进入21世纪，零售也迎来了新的再一次进化，又出现了哪些新的业态呢？

即便是在讲究消费升级的时代，低价产品也不缺市场。从涪陵榨菜到农夫山泉，从康师傅方便面到红星二锅头。这些利润率较高，单价偏低的产品一直都活在市场的镁光灯下。一包五毛钱的榨菜、一瓶两块钱的矿泉水、一桶5块钱的泡面，一瓶十块钱的白酒，撑起了这些企业百亿的市值。而早在上世纪的美国，率先产生了以这些“高毛利低价格”商品为主要销售对象的连锁零售业态，由于其低廉的价格及宽泛的品类，称之为“一元杂货店”，其中发展至今最著名的当属脱胎于1958年美国第一家“街边一元店”商店的美元树（Dollar Tree）。1995年，美元树登录纳斯达克。

伴随着美国通货膨胀的急剧上升，人们开始消费降级，沃尔玛等线上线下零售巨头营业利润负增长的情况下，美元树却迎来了逆势增长。与此同时，受到供应链的成本影响，坚守了有了多年的非连锁的“一元店”逐渐退出历史舞台。2004年，美元树的就实现了美国全48个州的网点布局，2006年，美元树的店铺数量就已经达到了3000家。2008年美元树荣登世界500强。

到2021年，美元树营收超过300亿美元，利润率高达8%，而同期大润发母公司高鑫零售的利润率只有约3%。美元树的两种门店将近开了16000多家，平均每1万个美国人即拥有一家“一元店”，把薄利多销发挥得淋漓尽致。

纵观世界零售发展史，零售行业的发展逻辑是简单的，每个时代的人基本的欲望差不多，而所有主流零售业态的发展离不开三步：

第一步是底层技术的创新，比如蒸汽机、内燃机、电力、制冷技术、计算机、芯片、编程语言等等。

第二步是基础设施的创新，比如铁路、汽车、冰箱、电网、电脑软件等等。

第三步是人口属性以及经济发展带来的需求新挖掘，这些涌现的新需求促使创业人利用新技术和基础设施探索新的商业模式，到了第三步就有可能产生新的零售业态了。商业模式的创新就是把时代阶段的生产要素进行新的排列组合。

在一二步上，全球人类是命运共同体，随着信息传播渠道发展带来的信息网络全球化，任何底层技术和基础设施的创新普及的速度也越来越快，而真正导致各国零售业态不同走向的是第三步，即人口属性及经济条件催生的商业模式的变化。

对于美国而言，城镇化推动公路经济发展，人口低密度让集中采购成为消费常态，这为其零售业态奠定了规模大型化、集成化的基调。

以上是美国的消费简史，而另外一个消费业态繁荣的国家日本，在同时期也经历了战后复苏到消费升级再到恢复理性的过程。

参考文献：

1.商超零售渠道的演变探讨，海通证券（2022）

2.复盘美国1980s：消费品“牛市”的思考与映射，国盛证券（2022）

3.美国消费“大众到品牌到理性”三大变迁，中信证券（2019）

4.富甲美国，[美] 山姆·沃尔顿（2015）

5.第四消费时代，[日] 三浦展（2014）