文：Foodaily

来源：Foodaily

5月14-16日，由Foodaily每日食品主办的Foodaily FBIC全球食品饮料创新大会在上海跨国采购会展中心召开。本届大会以“品牌生态化”为核心，围绕“年轻化能力、数字化能力、品牌化能力、专业化能力”，着眼品牌从0到1，从B到C的开放式思维，以创新视角共话食品产业新未来，助力行业把握时代脉搏，实现创新破局。

其中，在5月15日，Foodaily每日食品特别策划的渠道创新主题大会成功举办，众多重磅嘉宾围绕着2023年渠道变化中蕴含着怎样的增长契机？新食品时代，国际巨头、传统升级、新消费等不同阶段的企业如何迭代变革渠道架构？等不同话题展开深度探讨。以下为会议精彩内容回顾：

01

后疫情时代：新趋势、新赛道、新渠道

凯度消费者指数大中华区总经理虞坚：从消费市场的数据来看，中国第一季度的宏观数据来说还是非常不错的，消费增长了5.8%，餐饮增长了14%，随着流动性的恢复, 消费者的心态更加积极。去年食品饮料行业家内消费的基数相来说比较高，因此恢复相对慢一点，但整个消费市场是呈现稳健复苏的态势。

当今消费市场的五个趋势，分别是身心健康、一人经济、应对通胀、近场即时、家外消费回归，这些趋势将是今年增长的机会。消费者收入增长仍有很大的压力, 消费分级的趋势也更为显著, 这意味着品牌需要明确自己的价值主张, 获得消费者的青睐。

做一个简单的总结，四点：第一点，为中国的消费者提供更多满足他们健康需求的精致好物、更高性价比的产品；第二点，着眼未来布局单人经济的营销组合，产品研发创新需要更多关注一人家庭的新需求；第三点，品牌和零售商和平台一起共同建设本地生活圈，不断建立加强新电商和即时零售的运营组织能力；第四点，在家外消费的重启背景下, 针对不同场景推出产品和服务模式, 产生新的增量。

02

东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇：大家这几年都在做数字化，东鹏的数字化在整个快消领域是做的最成功的，迄今为止至少有1.5亿消费者曾扫过我们的码。东鹏的数字化做对了什么？我认为有两点：

第一点，我们始终从业务痛点出发，赋能用户、合作伙伴和员工。首先，赋能用户是要让消费者更愿意买我们的产品，我们在2015年率先颠覆传统路径，用开盖扫码直接给消费者发红包的形式让消费者获得实惠。其次，赋能合作伙伴是让渠道更愿意卖，2018年左右，我们创新尝试做箱码、箱码积分，甚至直接对产线端进行改造，让产品具备打通BC一体化的可能性。最后，赋能员工是指激励行为，奖励过程，基于前面C端和B端的数据，我们通过设置一些基础考核、加分项、减分项，实现薪酬结算的自动化，最终提升业代整体对终端的拜访效率。

第二点，我们做对的是基于真实数据提供决策依据。我们搭建了一个数据驾驶舱进行动销分析，无论是老板、高管，还是经销商、基层业务员，能够实现快速实时、自上而下的统一数据视角。最终我们以营销数字化，以码为核心，打造企业数据链，最终为我们供应链做产销计划做进一步指导。

03

KAWO科握市场增长副总裁徐凯俐：由于我们在中国这样的环境，线上购物对于我们来说其实已经是一个非常熟悉的场景，线上营收趋势上占比越来越高，对比之前可能有了一个翻番的增长。当我们的市场在进行增长，线上线下渠道在进行迭代，所以食品饮料行业品牌、企业，有在三个地方进行发力：第一是品质的提升，第二是品牌的定位，第三是价格的拉锯。

中国品牌消费正处于百家争鸣阶段，在营销、品牌方面的机会多一点，就是要赢得媒体、自有媒体、付费媒体三个营销渠道。这边我想强调的是自有媒体，我们消费阶段已经进入了品牌消费阶段，自有媒体其实是品牌可以扎根、讲自己的故事、拥有自己的舞台这样一个非常好的营销渠道。

品牌是一个全链路的体验，从一开始的产品设计、使用的体验，然后到购买的流程，在媒体上曝光，在社交媒体上树立品牌的人设，到后面的客服，这一整套流程其实是品牌的形象，也是我们消费者对于这个品牌整体的感受。这个链路上但凡让消费者有一个和其他这些接触点不一样的体验，其实就会混乱我们的品牌形象。

所以我们想要打造品牌长期的势能，还是要依靠自有媒体，它可控，可以根据我们自己的品牌定位进行调整，品牌可以根据自身的业务特性来制定合适的社媒战略。希望像科握这样科学的标准化的流程和工具，可以帮助大家实现、推动和落地我们创新的项目。

美团闪电仓商品负责人姜楠：闪电仓作为即时零售新的模式，服务于线上的用户，具备两个特点：一

个是运营成本比较低，因为不用在线下租门面特别好的位置；第二个就是为线上而生的，所以它特别能够贴合线上人群用户的一些商品特色。

我们怎么样帮品牌覆盖和分销，第一，消费群体。我们的消费人群是非常年轻的，都市青年占据订单的90%，24小时营业满足消费者休闲、应急两大场景，及夜间需求，并抓住消费者品类倾向，零食、酒饮的渗透率达到了70%，居家客户占比30%。

第二个是仓网。我们有四大核心和品牌合作价值解析：快、强、新、低。快，是指在即时零售业态下能够最快的覆盖；强，是强用户，非常年轻的用户群体；新，是新触达，这个渠道是全新的，给了品牌方全新的差异化触达渠道。最后一个是低成本，只做线上用户，只有运营的低成本。

一句话概括我们的合作模式，叫做营销向上、供给向下。在C端，闪电仓三大核心场域，大促、闪电周、场景化，无论是线下的渠道还是新零售的渠道都有对接。第二个分销方式，最核心最简单的三种方式是转售、寄售跟原渠道供货，寄售是我们最有效的帮助新品牌新品去做分销的方式，原渠道供货是比较强的体系，可以依赖现有的供货模式去做覆盖。总结一下就是，融合B+C的全链路即时零售解决方案。

05

 

白象电商总经理孙亮：随着数字化、信息化、智能化的发展，电商已经成为了很多人购物的首选渠道。白象作为一个传统企业，通过线上电商新零售和数字化营销，寻求新机遇、新发展，是顺应时代潮流的必然选择。

零售的每一天都是新的，因此，需要我们从不断变化消费者和市场中找寻确定性。品牌营销方面，白象于2022年签约了数字化代言人南梦夏，同时开启白象食品工厂慢直播，首发“泡面工厂”沉浸式主题店；渠道拓展方面，通过数据支持，完成多平台品牌进驻，从线上覆盖全国，并与各平台超头部达人完成建联、推广、直播等相关合作；产品研发方面，基于平台大数据，优化运营策略、驱动新品研发、完善供应链体系。我们相信数据、尊重数据，并以数据作为整个团队的重要工作语言。

面对消费升级和渠道变化，消费者呈现出越来越年轻化的趋势，我们也需要用更年轻的语言，与消费者建立更多互动。上周，白象和抖音平台完成了超级品牌日合作，共同打造了以香菜面为流量的爆款产品“真香礼盒”。同时，白象在2023年也会和国民IP王者荣耀游戏联名，希望通过与热门IP联名带来的品牌声量，触达年轻用户，拓展全新人群，实现白象新品的破圈和销量的增长。希望大家在这个不确定的年代都能找到自己的确定性。

06

 一物一码全链路数字化，

激活渠道、赋能增长

易溯科技创始人兼董事长张伟：在数字化领域一个很重要的分支，我们称为“一物一码全链路数字化”。传统企业快消渠道的发展，无论怎么变化都离不开“三板斧”和“4P原则”，“三板斧”即铺天盖地的广告、不断下沉的渠道、无限延伸的品牌，“4P原则”是产品、价格、促销和渠道。我们“一物一码全链路数字化”核心本质还是赋能三板斧及4P原则。

1.0时代的一物一码核心要素是与消费者进行触达；过渡到2.0时代，我们把它称为激活与深度运营，这里的激活包括小b端、消费者的激活和传统大渠道的深度运营，所以演变出来bC一体化、Bb一体化和全链路数字化。有了一物一码全链路数字化，我们能够实现消费者的在线运营、营销，实现人、货、场、费、策的在线管理，我们能够基于数据以及市场的反馈，构建渠道供应链体系。

一物一码全链路数字化的核心功能是数字化，核心要素就是我们能够实时获取真实数据，用品牌企业过去想得而得不到的数据，来指导我们的运营，大幅提高企业的整体运营效率。 

亿邦动力研究院院长麦浩超：从去年年底开始，流量红利逐渐衰竭，企业获客愈发困难，消费者的行为更理性、更个性化，那么，在新的市场环境下，品牌需要统筹考量公域、私域，请大家谈谈品牌在全域应该如何掘金？

卡夫亨氏中国区CMO蔡宏：我认为公域、私域是流量角度的问题，全域是经营角度的问题。从流量角度来说，公域就是我们买到的公开流量，私域是通过一物一码或者各种方式获得的流量。从经营角度来说，全域是对流量、渠道、经营等角度的全覆盖。全域跟数字化类似，是工具，不是目的。品牌一定要做全域，但先公后私还是先私后公，根据不同的行业选择不同的路径去做。

我认为做私域有两种方式，一种是成交导向的，一种是消费者互动导向的，这点很重要。全域是一个思考的角度，也就是说，你构思新品创意的时候，就要想新品的渠道和推广，不要一个萝卜一个坑，而是要全域思考。做全域最大的挑战就是对人的挑战，每个人都要形成端到端的思考习惯。一个价值风口上产生一个好的产品，其实并不难，是大部分新创品牌都在做的事情，但是持续的创新，以全域思维做创新是不一样的事情。所以我给大家的建议是，用全域思维决定你做事情的方式。

五芳斋实业副总经理徐炜：我认为全域和公私域不是同一个事情，是同一个概念当中不同的两个部分。全域运营是以用户为核心，以数字化为手段，整合线上线下，融合公私域的一种新的营销模式。公私域是全域一体化运营当中的一环，核心是通过数字化工具以及数字化中台的建设，来形成人货场的链接。快销品牌一定要做全域，但是B端不一定。新零售早期仅靠拉新转化，后来发现不行，一是线下门店和线上平台的消费群体是不一样的，二是尚未搭建自己的数字化平台。

全域运营是有生命周期的，从0到1是全域拉新的过程，1到10是利用数字化工具进行沉淀的过程，直到最后形成销售链路闭环，这是一个反复、运动式的过程。我们品牌当前全域的侧重点是全渠道的，目标是积累百万左右的会员到我们的平台上。总之，所以我给品牌的建议是，以人为本、数以致用、开放共链、全域生长。

永璞咖啡创始人铁皮：我认为全域约等于公域+私域。全域的概念更像一个互通的概念，我们很关注如何让用户全域进行互通、沟通。To C品牌一定要做全域，不管私域和公域，都是围绕着用户的价值。如何触达更多用户，提高用户留存率，如何让用户复购、产生价值以及传播。

两年前我们开发了自己的小程序，目的是打通公域和私域的用户。用户在任何平台购买产品，在我们的小程序都有积分，这就完成了积分互通。最近我们尝试开放私域，与更多的品牌来共享私域流量。我赞同全域是一种思维方式，并会长久伴随品牌存在。

目前我们永璞全域经营的侧重点是以公域为主，逐渐打开渠道，让品牌有更多的触点，然后逐渐聚焦到品牌生态，即私域，最后再进行互通。最后，我的建议是全域思维，要围绕用户和价值。全域的核心是给用户创造价值，如此用户才能给品牌带来更多的价值。

08

罗兰贝格副合伙人严威：大环境的变化、技术层面的动能导致我们更加往全域经营的方向走。在现在最新的时代，整个线上线下、公域私域结合的全域经营的模式，是当下消费品公司非常重要的一个管理抓手。

全域给食品饮料的价值在哪里，我们看一下食品饮料的品类有什么样的特点。第一，大的方向，食品饮料未来会持续的是加跟减的概念，减是减糖、减脂的健康化的概念，加是强化附加的功能，包括国潮、异业合作这样一些相互交换流量、交换品牌价值的做法。然后从消费者的行为特点，食品饮料特的客单价相对是比较低的，而且复购频率很高，包括饮料、零食，它的决策周期非常短，很多时候是相对比较感性的消费，所以这个场景时间购物决策是非常碎片化的，而且消费场景化非常突出。还有竞争环境的内卷，大家在不同的细分品类里面的同质化竞争，网红会不断的涌现，但增长的势头相对而言很难维持住。

全域经营能带给食品饮料行业带来三点价值：第一点是加强客户的忠诚度，通过全域经营可以优化用户购物流程跟体验，能够更好的帮助他做消费决策，他的忠诚度可以明显提升。第二点，提升消费者的生命周期价值；第三点，消费升级，通过全域的做法能够更好的达到一个消费者洞察的认知，把认知能够转化到我们产品的升级迭代上，然后做一个消费的升级。

09

 数据启发创新：

口味探索的莫比乌斯环之旅

秒针系统食品饮料行业解决方案负责人张珂：在中国有将近95.3%的人不怎么会喝水，这个点很有意思。在食品饮料，我们前两年跟很多头部客户合作，去研究整个链路，发现食品饮料行业出现了非常多新的东西，新品的出现再往下聚焦到一个小的点，是消费者的口味，当你和消费者的偏好联系起来的时候，这个痛点就会产生。这也是为什么我们秒针要研究整个口味探索的东西。

为了应对口味迭代快、品牌研发周期缩短、更早探索潜力口味的痛点，我们的解决方案里面会有五个榜单，新兴榜、热门榜、飞升榜、口碑榜、种草榜，可以更前置的去看这些东西。第二步，我们挖掘它到底为什么火了，追根溯源；到底是什么人在吃呢？我们的数据是可以把圈层从大众圈层精细化到小众圈层，在传统的调研经验基础上，去扩展我们对圈层的认知。定位好人群圈层之后，我们还想要了解这个市场上有哪些人在卖这个产品，帮助我们看市场的布局，占领心智。

最终来说，这个莫比乌斯环就是品牌通过大数据去了解消费者的每一步。通过从两面变成一面，让品牌和消费者真正站在一起，通过大数据的洞察，把整个莫比乌斯环走完且可以永远的走下去，你甚至可以产品升级，不仅是经典的创新，也是新品的创新，最终我们会相逢。

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莫小仙董事长兼创始人王正齐：莫小仙做了这么多年，一直在走弯路，不停的推倒重来，不停的反思和复盘，所以做线下是最难的。我们有三个，企业愿景、创始人梦想和战略目标。

如果想把一个品牌做好？现在最核心的问题是打造组织，不是靠一个人的能力，靠组织来驱动。所以我们很多新的消费品牌在这个发展过程，其实面临最大的问题，就是面临组织建设的难题，所以在人的问题是最大的坑。

这些消费品牌发展的路径， 我们都面临共性的问题，组织建设缺位或者不适配。第二个，线下有没有一个清晰的管理模型。新消费品在发展的过程中，组织建设的思考一直都要在，什么样的组织来完成从模型到产品、到未来的发展。总结下来，企业发展的路径，第一个，用正确的人。第二个，正确的做，方法要对。第三个，正确的事情，现阶段很多诱惑。

战略决定组织、组织承接战略，实际做起来不简单。这个战略目标，到战略实施，有了战略以后再考虑组织怎么做，组织跟战略匹配过程中还要不停的去做一些复盘、调整，叫做战略诊断，这对我们来讲就是一个闭环了。另外组织的灵活性也是非常关键的，让团队自驱成长，作为一个新锐品牌，如果团队的学习能力不强，一定没有未来。

最后八个字，组织活力和人才发展。在一个新锐公司里面，我们在选人的时候，叫做人治优先，重资源轻流程。法治优先，重流程、抓效率，开始建体系、建模型、找方法论，用组织驱动公司的时候。在企业经营过程中，这个销售模型和管理模型是逐步清晰的，不是一开始就有的，也是边犯错误、边总结、边复盘、边调整、边优化，才做到在企业经营中逐步明悉。

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盒马标品采购总经理许爱军：在O2O里面，盒马鲜生和盒马mini打造的是消费升级场景，这里做了很多商品创新、升级。商品创新上的切入点分成四部分：

第一，供应链创新，我们内部叫领先一步，核心是你能精准地预估预判下一步的升级方向，把消费者对应需求方面对应四大块，基础认知、安全需求、功能需求、情感需求，对应不同的商品属性，根据不同的商品属性都能挖掘到下一步在什么地方，结合下一步对趋势分析和行业分析，看看往哪个方向走，在市场里面如何做到领先一步。

第二，商品附加值创新，今天提的标品是长保，巴氏杀菌、更多的添加剂，这些都影响到今天商品的品质，标品为什么不能做有温度感的产品呢？无论是生鲜还是冷藏鲜品，我们已经沉淀了足够的细致化的经营体系，来支撑在短保上的想法。

第三，营销创新，“无中生有”无论是对洞察的敏锐度，对于创造性思维的要求都特别高。我们是完全数据驱动的公司，线上线下的群体数据可以得出一些关键点；如市场热点、工厂在技术升级、能力上的满足等，这些关键要素综合到一起，找到共同点，就是突破。

第四，互动体验创新，跨界发展，其实是非常讨巧、简单的做法，一是同一种技术在不同领域的应用；二是盒马有很多的触达营销手段；三是盒马具有年轻时尚的品和核心用户；四是供应链效率的最大化。

五谷磨房首席品牌官李千：相比于传统品牌、经典品牌，新消费品牌的差异化竞争优势是什么？

麟珑茶室联合创始人林磊：中国的供应链实在成熟了，同品类的品牌基本上没有“根本性”的差异化。差异化在哪里呢？其实在渠道端、在交易端，那里有消费者的需求分类，像奥乐奇、盒马，差异化在他们那里。

在无糖茶这个品类里，我们的差异化是“冷静洞察“、“快速反应”和“灵活高效”，从生意逻辑来理解无糖茶市场，顺势而为，有选择地参与到品类价值链的创造中。新消费品牌走线下，很多坑你是避不掉的，所以坑是一定要踩的，如果不准备踩坑，这条路几乎走不下来。

对于我们品牌方，在线下撬动流量杠杆的媒介是产品本身。好卖的产品才是值得传播的、利于传播品牌的流量媒介，线下市场在一定时间后会筛选出相对真实的需求，这才是真实的流量。线下渠道的流量不尽然是抢夺的逻辑，现在基本上没有纯线下渠道了，都是极度融合的、或者线上化的。消费者的需求在哪里，我就往哪跑。我们目标1亿轻中产人群，他们在哪里消费？这是我们思考布局的，并没有很明确的线下线上流量的区隔！互联网和O2O让消费分级更加显现。同样的商品，你拼多多和京东的价格、品规、款型就不一样。所以，新品牌要转变“一款标品既要、又要、还要”的渠道思维，要冷静下来找到流量在哪。品牌之所以呈现为品牌，一个是时间，一个是耐心。

辣么卤力创始人舒芳：新消费品打的是小而美，很多新锐品牌在线上起来的时候都是DTC的逻辑。第一个差异是，线上了解消费者的反馈后，然后迅速调整自己产品的不足之处，再供给线下。

第二个差异是，在生产之前我就要想到产品应该摆在货架的什么位置，包装设计也要根据线下销售渠道的差异性及时调整。新消费品牌走线下最大的坑是你要会算账。生产价格与零售价之间可被分配的利润是多少？有没有可能让零售商、经销商、生产方赚钱？你的供应链成本是多少？品牌方赚多少钱？都要算清楚。至于如何撬动流量，为新品牌赋能？线上和线下在消费品里是两个逻辑，线上满足的是计划消费，但便利店是冲动消费。

所以新锐品牌想要撬动流量为品牌赋能，首先要明确自己的品类隶属什么状态，搞清它们与流量的关系。我觉得所有的机会的发现和决策，还是要基于数据，真的不能拍脑袋。

麦德龙干货二部总经理黄铃艳：对于渠道方，新消费品牌的优势在于新。新锐品牌通常要么是一个全新的子分类，要么对某个子分类做出质量迭代或是革命性改变改变，对渠道来讲一定是有吸引力的。

我们首先考虑的是品牌本身的产品力，然后才是品牌本身有没有配套的组织、资源，能够跟渠道协同配合。渠道方在选品时有两个关键要素，首先考虑品牌能否符合我的顾客需求，其次看是否符合我们的利润需求。线上线下的流量逻辑不同，我们根据不同渠道对应的不同客户开发不同的产品，并调整选品策略。新锐品牌选择合适的渠道是最关键的。对单一渠道来讲，我关注你的品类进入我们渠道，能不能带来更高的品类渗透和单价，我希望你们进来帮我PK传统品牌的一些常规品牌甚至是腰部品牌，这是新锐品牌可以思考的一个切入点。

至于在流量的变现上，线下渠道现在大家都在做的一件事情是O2O，O2O流量分为两块，一块是三方，还有一块是我们的私域流量。三方其实是很好的切入点，新锐品牌对比传统品牌，基于O2O的线上运营方式，大家的能力优于传统品牌，这是新锐品牌一个很大的机会点。

便利蜂快消商品部总经理徐红菁：便利店的选品需要切合便利店核心用户GenZ的需求场景，特别是细分场景。无论是新品牌还是老品牌，新品的研发都很残酷，成功率很低，特别是进渠道都要经过一轮PK，三个月、六个月后再看其是否能在激烈的市场中存活下来。

新品牌的三个维度的亮点：第一.锁定细分类消费场景及用户需求的，形成渠道销售增量。第二.利用好新品牌的创新性和敏捷度，及时调整商品及策略，形成渠道竞争优势。第三.新品牌善于使用全域或公私域营销，触及年轻的消费群体，与渠道共同打造渠道温度，形成用户粘性。

在选品中，传统品牌和新品牌都适用的选品策略：会评估是否契合我们的商品矩陈，在分类成长性和商品差异性上满足需求；是否能达成财务收益；是否与核心用户需求是否匹配等。

此外，在新品牌推出新品的时候，我们看重的有三点：第一，新品牌的市场导入边界到底怎么划定的，在有限资源下的市场拓展布局。第二，整个销售体系是否健全，如何发展并激发经销商，制定有效的渠道营销策略。第三，新品牌的供应链是如何布局的，是否能支持线下铺货及补货需求。在流量转化上，新品牌都有涉足公域布局，私欲的精细运营，于新锐品牌，在店客流转化也非常重要。便利蜂可以按照品牌的资源投入情况分层做拉流转化。