3年暴亏80亿后,昔日超市“巨无霸”,要打一场翻身仗!

金错刀
2024.02.07
大象转身难。


文:云摇
来源:金错刀(ID:ijincuodao)


临近春节,最热闹的地方除了车站就是超市。


深圳、珠海的山姆以及Costco,接连被挤爆,十几万人的购物大潮,堪比一个小春运。



胖东来不出意外又成了“热搜钉子户”:#胖东来一件羽绒服仅赚3毛钱#、#河南大雪胖东来在门口给顾客身上扫雪#等词条不断。


在这波热潮中,中国第二大超市也传出了好消息:上个月底,永辉发布了2023年业绩预告,预计亏损13.4亿元。


亏损13.4亿为什么算好消息?


因为和2022年相比,永辉已经减亏14.2亿元。


去年这个时候,老板张轩松还在含泪哭诉:我打赢了所有对手,没想到最终却输给了时代!



经过一年的努力,永辉已经有了重新站起来的趋势。


回看永辉这几年,为了跟时代与同行竞争,3年暴亏80亿,“败光”了过去6年的净利润。


经过玩命折腾,把所有的风口和坑都踩一遍后,永辉也成了超市界的转型试验品,给整个行业上了一课。


01

超市一哥的赚钱秘籍,都失灵了


永辉曾经是中国超市行业的顶流,就连国家有关部门都希望能让“永辉模式”席卷全国。


曾经这么牛的永辉,为何连年亏损,越混越惨?


正如张轩松所言,从不躺平的永辉,输给了时代,曾引以为傲的两个赚钱秘籍都失灵了。


首先,引流爆款被攻破。


永辉之所以能有现在的江湖地位,靠的是生鲜引流,日百赚钱。


作为中国“农改超”的开创者,它第一个在超市里摆上最鲜的肉蛋蔬菜,还占了超市一半以上的面积,并把营业时间提前到了早上6点半,和早市抢大爷大妈。



只用了3年,永辉就有了50家门店,还在2010年上市,很多年都是生鲜超市第一名。


直到2017年盒马鲜生的诞生。


作为新零售的代表,盒马线上线下一起发力,以“每四天开店”的速度攻克全国各大城市,打得永辉措手不及。


正是在这一年,永辉利润首次大幅下滑,同比暴跌40.8%。


自此之后,永辉被逼走上了“烧钱创新,创新失败”的死循环。



吸引不来用户,赚不到钱,创新的业态还在不断烧钱。


其次,性价比优势失灵。


为了打出极致性价比,永辉想方设法压低上游的成本,通过入股、自建配送中心来尽可能减少生鲜环节的各种损耗。



通过多种采购模式+生鲜加工提效降损+供应链上下游深度合作+行业领先的结款速度”的组合拳,永辉的生鲜价格低于市场价的10-20%。



拿捏住成本就掌握定价权,永辉的生鲜价格比菜市场还低,很快就征服了全国的家庭主妇。


但极致压缩后的低价,也意味着利润率低。


每日优鲜创始人徐正曾把这种赚辛苦钱的方式称作“撅屁股捡钢镚”,难就难在必须得时刻撅着,稍一喘息钢镚就被别人捡走了。


事实证明确实如此,随着社区团购和互联网买菜的兴起,永辉四面楚歌。


居民门口不仅有钱大妈、明康汇、锅圈食汇等,还有盒马、朴朴、叮咚等,线上还有拼多多和各种直播间虎视眈眈。



风口最热时,拼多多和美团都飙升到了1000亿的体量,兴盛优选也有几百亿。


他们可以疯狂烧钱补贴,但“撅屁股捡钢镚”的永辉,却没有烧钱的基础。


两大杀手赚钱锏失灵,让永辉深陷亏损泥潭。


02

一年暴亏40亿背后,

永辉踩了两个大坑


过去两年里,超市业态持续陷入低迷和至暗时刻。


昔日的超市巨头家乐福,半年关店106家,在破产的边缘徘徊;



华润万家也在不断缩小业务版图,先后撤出北京、山东等地的市场。


“民营商超第一股”的步步高,去年因持续亏损易主国资。


不少位列中国超市百强榜单的企业,都一步步走向衰败。


有时代变迁的因素,也有固步自封的固执,而属于永辉的,则更多是变革失败的遗憾。


这些年永辉的转型实验总是失败,刀哥觉得是其踩了两个坑。


第一个坑:懂创新,但不懂用户


早期的永辉,改革创新靠的是老板亲自下场做调研,转型的目标也是根据顾客需求制定的。


但近几年,永辉转型是被同行逼的,过程中考虑更多的是风口赛道,原本更该被重视的顾客需求和实际的落地执行,反而被当成了细枝末节。


比如超级物种,既想做超市还想卖餐饮,线上业务也舍不得放下,最终用户的体验感极差。



有网友吐槽,在超级物种买一斤龙虾要99元,加工费另算却还吃不饱,超市部分只有不到300平米大小,东西买不全不说,还要和线上业务的拣货员争抢空间。



原永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时曾说:“大家做事喜欢拍脑袋,最后发现拍脑袋错了。” 


拍脑袋做决定的后果就是,赔了夫人又折兵,钱花了罪受了用户也没留住。


第二个坑:复制爆款,没学到精髓


今年以来,深圳新开的山姆和Costco,都给了市场巨大的震撼。



明明喊着线下商超不行了,它们却能带来16万人的盛况,甚至吸引香港人来甚至扫货。


早期的时候,永辉的仓储店也学过山姆河Costco,但除了便宜没有学到仓储店的精髓。



正宗的Costco的仓储店模式,是只有会员才能享受低价,产品种类不多却极其精准,以量压价,最终让会员形成极高的粘性。


而永辉的仓储店,任何人都能进店,哪怕只买一件商品也是批发价。产品没有会员定制属性,目的实际上是跟社区生鲜抢用户,升级版的会员店,被永辉学成了换掉名字的价格战。


这样的打法让永辉仓储店的毛利率不超过10%,比收会员费的costco还要低约4%,从自救灵药变成了慢性毒药。



不懂用户和盲目学习,都是商业大忌,这也使得永辉3年亏掉了6年的利润。


03

科技对商业的祛魅,

才是永辉们的真挑战


2021年,时任永辉超市董秘张经仪辞职时说,“我们正在下山,恢复体能,更新装备,重整后勤。”


这句话里藏着永辉逐渐扭亏的原因:把护城河修的更深。


这些年看起来很败家的永辉,也在悄悄算自己的“翻身账”。


第一笔账:烧4.8亿搞研发,做供应链王者


说起亏损,大家第一反应都是不赚钱了,其实永辉是把钱花在刀刃上了。


从2020年开始,线上买菜已经成了很多用户的习惯,为此永辉也不得不在数字化上面加大投入。



在亏损最严重的这几年里,永辉的财报里增加了一项研发费用。


从研发费用的结构来看,4.3亿里有3.9亿都是职工薪酬,大概率是因为新招了很多程序员来研究数字化。



且这部分研发费用还在逐年增加,2022年永辉的这比费用是4.8亿左右,到了2023年全年,永辉的科技投入达到6.7亿元。


这些研发费用和互联网大厂相比,确实少得可怜,但对于全靠抠搜才能赚钱的零售行业来说,是非常大的变量。


这笔钱的背后支撑的,则是永辉推动推进全渠道数字化的愿望。


其实,在渠道、供应链上永辉向来很舍得花钱。


比如它为了去中间商,花1.2亿建的物流中心,前期投入虽高,此后的运输成本却降到了最低。



为了将低标准的生鲜体系升级为工业化链条,永辉在15年里投入了超过50亿。


从目前的效果看,这笔“翻身账”花的很值。


第二笔账:想要翻身,得先翻新


过去三年,永辉的创新打法不仅没帮永辉打败对手,反倒让它比同行摔得更惨。


但永辉并没有停止创新和折腾,努力把过去走歪的路掰回来。


在超级物种、mini超市、仓储超市失败后,永辉又开出一系列“城市旗舰店”。


旗舰店主打“一店一议”,核心就是根据门店所在区域、商圈做出针对性的规划。



比如在上海通河门店,不仅有儿童桌球和投篮机,还有为儿童设计的购物小黄车;


安徽旗舰店有超大停车场;


福州滨江金榕店的设置了围炉煮茶专区。



无论是增加研发经费还是翻新店面,都是永辉不得不花的钱。


在不断烧钱的情况下,永辉2023年能减亏14.2亿元,可见下山之路走得还算顺。


如今的线下商场,无论是像胖东来搞服务,还是像山姆会员玩爆款,本质都是流量的争夺战。


但争夺流量的前提是有自己的引流利器,永辉过去的生鲜和性价比优势失灵后,急需一个新的杀手锏。


这个过程中,花钱磨刀是必须要做的。


激烈的战场上,谁的刀刃更锋利,谁就能收获更多。


结语:


20年前的商超之王,是家乐福和大润发等大卖场,它们无论在哪个城市开店都能享受到诸多特权,最好的位置,最低的租金。

之后永辉的出现,打破了传统商超和生鲜的壁垒,成为新的超市巨无霸。


互联网入局后,新零售和社区团购,抢走了永辉们的光环。

但最近几年,会员制仓储的模式爆火,让传统商场超模式不断被唱衰。

但永辉模仿盒马的超级物种,被称为新零售最经典的失败案例。


超级物种主打高端,在福州首店租金每天就要10元钱/平,是一般地段的5倍以上,到上海也是选最高端的商圈入驻。

很明显,这和主打供应链和性价比的永辉格格不入。

永辉的转型实验说明一个问题:能称王的从不是某种商业模式,无论是哪种业态,谁能搞定用户,谁就是现在王。

与其复制别人的业态,不如放大自己的优势搞定用户。

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