年销售超40亿,门店900+,这家线下版的“拼多多”如何炼成?

浪潮新消费
2024.06.25
线下生态的“秃鹫”,好特卖凭什么做零售行业的“分解者”?


文:弓羿

来源:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei)


过去这半年,拼多多的持续增长并且超过阿里市值,引发市场极大关注。


极致低价不再是下沉群众的主要选择,它正在渗透到人们生活的方方面面。像是在一二线城市的主要商圈,折扣品牌好特卖也获得了超人意料的发展,四年时间从零做到年销售超40亿,门店900+,甚至依靠算法,将整体滞销率控制在1%以内。


“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。 ”放在当前企业的境遇,也是如此。尤其做大众消费品的零售,能否做到足够低价,能否通过组织或者数字化创新拉升效率,能否给到经销商或者加盟商切实的保障,决定了零售品牌的天花板。


于是,在大趋势下纵然很多企业厮杀进入新兴细分赛道,但幸存者少,有如社交电商拼多多成为孤勇者,锅圈、塔斯汀、零食很忙、好特卖等,不仅是找到了时代的切口,也真正承接住了后面的复杂挑战,过了红利期后依然能破界生长。


相比2024主流情绪上的万马齐喑,尚在快速增长的这些企业给予了我们独特的信心。


好特卖联合创始人张宁


为此,浪潮新消费与好特卖联合创始人张宁进行了一场深度对话,从早期意外发现开临期尾货店大受年轻人欢迎,到提高品牌容错率,助力新品销售,到通过大量数据反馈和算法运用,发掘产品动销和定价机制,看似一步步“被市场浪潮推着走”。


但好特卖在前行探索中抓住了自己的定位,张宁将之比作零售行业的分解者,“在整个线下大生态里,我们需要便利店,大商超,就像大自然里的狮子、大象,和它们相比好特卖就是秃鹫。”


这是创新产能过剩和品牌重估线下价值后,一个非常应景的生态位。原地内卷或者只是追风,显然在今天近似谷底的环境下都容易失去更多。如果放下种种偏见,好特卖的成长故事或将对创业者探索未来带来别样的价值。


01

打开别样的市场,

好特卖如何成为线下版的“拼多多”?


1、极致低价,才是线下零售当前的核心命题


浪潮新消费:今天好特卖的成绩有目共睹,刚开始您和团队是怎么发现这条赛道的?


张宁:2020年4月,疫情让实体零售受到很大冲击。


当时我们CEO的同学在凌空SOHO办公园区里有家便利店,那时上海经历了封控,这家店在园区很难存活,如果退租可能要赔钱。


恰好上海是很多品牌的聚集地,有很多临期尾货,那段时间我们组了一个货盘,通过线上在全国各地做2B业务。


于是我们CEO接手了这家店,连招牌、货架都没换,就把一批货堆进去了,但是没想到生意会那么好。


浪潮新消费:当时这家店一天能卖8万、10万,之前可能一天只有1500,这种超预期的表现,对你们原有的认知有什么样的刷新?


张宁:第一个被刷新的认知是人群,我们发现原来年轻人是可以接受临期食品的。


以前我们的一个误区是认为临期尾货店应该开在社区,所以我们在上海的彭浦新村也开过店,目标客群是中老年人,但卖得一般。因为巴黎水、费列罗巧克力这种产品对他们来说不是刚需,反而生鲜的需求更多。


但在凌空SOHO,我们发现大品牌食品真正的消费者还是年轻白领,而且他们对效期的认知比我们想象的更超前,于是后来我们在很多商务楼都开了店。


第二个认知也很有意思,投资人问为什么不去商场开店?当时觉得卖尾货不够高大上,好特卖不是精品超市,去商场谁会要我们?


投资人建议可以试一试,于是我们进了美罗城这样的标杆商场,没想到又发现了一片新天地,商场的人流比办公楼更大、更稳定,不仅有白领,还有小孩、大学生以及老年人。


在美罗城,我们发现这些客群的消费力和对国际品牌的认知也很强。这时我们才知道原来好特卖可以进商场,目前好特卖900家店,800多家都是在商场里。


浪潮新消费:在超出预期之后,你们当时一下就认定了这是一门有前景的生意吗?中间是否有过纠结?


张宁:不管是临期尾货还是正期产品,只要是零售,本质都还是质价比和性价比,碰巧临期品的价格最低,拥有很大优势。


今天拼多多在线上几乎不可逆地把整个中国零售带进了超低价时代,难道线下就只能比线上更贵?


所以我们一开始并没有过多在客群、选址等问题上纠结,只会思考怎么做到更低价,只要做到这一点,剩下的都不是问题。

浪潮新消费:有不少人说好特卖是线下版拼多多,你和团队做好特卖一开始就认清了,只有把价格做到最低,才符合当前的市场需求和环境。


张宁:对,这是我们一直追求的事,但是很难,拼多多的低价逻辑是极度挤出商品流通环节中的水分,让厂家以规模优势获得动销,而好特卖的方法是做尾货。


虽然尾货价格很低,但好特卖其实是在帮品牌解决问题,并不是价格的破坏者。


好特卖的生意有运气的加持,因为大部分的发现不是我们计划为之的,并不是觉得年轻人喜欢临期尾货。我们没有太多预设,反而是被市场推着走的。



2、不止于尾货,好特卖还能助力品牌创新?


浪潮新消费:好特卖在被市场推着前进的过程中,你们进而发现了哪些更新的市场机遇?又是怎样把握住这些机会的?


张宁:第一,好特卖今天最重要的一个新洞察在于,我们的价值不只是处理尾货,而是帮助品牌勇于创新。


原来好特卖的尾货来自黄牛、渠道经销商,因为尾货对品牌来说上不了台面,一般都是低调处理,但现在有很多品牌直接来跟我们谈合作。


究其原因,还是产品不好卖,但不见得就是产品本身有问题,有时候产品确实是叫好不叫座,所以很多尾货其实来自品牌创新的“失败”。


对品牌来说,创新需要前瞻性,可能方向是对的,只是时机快了半步而已,这就带来了所谓的创新失败。但创新又不得不做,因为品牌需要通过创新保持自己在消费者心中的年轻感。


创新本身面临着巨大风险,虽然可以基于过往数据来预判,但成功概率一样很低,不少企业做了很多年,只有一两个爆款,但他们会一直做新品,去判断下一个爆款会在哪出现。


我们原来也没考虑这么深,只是单纯卖尾货、临期品,后来发现不少产品在传统渠道卖得不好,但在好特卖,年轻消费者反而很喜欢。


这也让我们发现了好特卖的独特价值,以前我的价值只是尾货清仓,但今天有了更高的使命感,就是支持企业创新。即使创新失败,只要产品的品质过关,在好特卖至少还有一次让消费者看见的机会。


第二,好特卖消费者的行为,和大部分渠道消费者行为是相反的。


消费者在商超、便利店更倾向于买熟悉的产品,但在好特卖他们会刻意买不熟悉的东西,因为当价格降到足够低后,消费者的的试错成本变低了,这是很多创新品在好特卖卖得很好的原因。


再加上我们每周有30%以上的换新率,消费者来好特卖就像在刷短视频,总是想看新内容,毕竟消费其实也是一种内容。


传统零售渠道强调单品管理,做大爆品,但好特卖是机会采购,甚至今天都不知道明天卖什么品,这恰巧符合现在年轻人的消费习惯,希望能够随时尝试新品,跟去餐厅打卡、种草是一个逻辑。


这两点都不是好特卖事先就预见到的,而是源于市场洞察。


我们请了一个复旦大学人类学系教授的调研团队,去门店做田野调查,用人类学方式观察消费者行为,而不是简单做数据分析和访谈。


最终结论是消费者对好特卖的期待是“随机惊喜”,他们来好特卖并不是目的性的,而是期待有惊喜出现,如果消费者在好特卖逛了半天却一件新品都没有买,反而会觉得有些失望。


至于如何把握住这些市场机遇,核心还是在提供低价新品的基础上,持续为消费者创造惊喜感,满足他们新的需求。


浪潮新消费:看来好特卖打造了一块更有容错率的土壤,去支持品牌创新,一批商品进到好特卖以后,具体是怎样的流程?为什么别的渠道提供不了这种独特价值?


张宁:第一,好特卖不像其他渠道一样收陈列费、进场费,并且没有账期,只要商品到了好特卖仓库就打钱,所有商品到门店后无差别上架,不会对不同品牌做特殊陈列。


如果在这种情况下卖得不好,就能反向证明这个商品的创新点有问题。


第二,好特卖在门店端积累了大量一手销售数据,我们会把这些信息反馈给创始人,这些数据特殊在,因为价格已经低到消费者不再考虑其他因素了,这时的商品动销表现能更真实地反映消费者的买账程度。


我们每个月有几十、上百万消费者在不断提供这些数据,这些数据和我们的定价逻辑也有关,目前好特卖希望把这些数据整合,反馈给具有创新精神的品牌们。


为什么好特卖能为品牌提供独特的价值?因为我们一直都认可品牌的价值,渠道虽然也会做产品,但大部分是对已经被验证产品的成本重构,而非原创创新。零售的真正创新动力还是来自于品牌的。


浪潮新消费:好特卖从原来更多是被动处理尾货,到变成主动帮助品牌,为他们提供创新土壤,这种关键性的思维转变是怎样完成的?


张宁:帮助我们完成这种转变的一个思考是,究竟是应该等品牌创新失败后收尾货,还是应该提前一些,主动参与到创新里去。


因为创新其实有很多挑战,一个实际的例子是定量,品牌做一个新品,第一次到底定多少量?量太少,渠道铺货都不够,原材料价格也降不下来,量太多,万一失败,面临的风险也更大。


这时候我们就能给品牌提供帮助,因为可以提供很多数据参考,比如一开始到底定10万还是20万箱?好特卖可能会建议品牌定15万箱,另外5万箱帮品牌包掉,为他们多提供一些保障。


现在已经有企业跟好特卖这样合作了,未来我们也会强化在B端为品牌方赋能的新定位。


但可能和很多人想的不同,好特卖是非常愿意看到品牌创新成功的,我们不会因为商品大卖拿不到尾货而苦恼,因为我们想要的是更好的生态,而不是单笔交易是否成功。



3、放下偏见,品牌如何与零售“分解者”共创?


浪潮新消费:未来好特卖会更加重视自己为品牌创新赋能的新价值、新定位,在你看来如今有多少品牌认识到了这一点?品牌对好特卖的认识还存在着哪些误区?


张宁:客观说,品牌对好特卖的了解还不够充分,我最近见了不少消费品牌的CEO,以前他们听说自己有一批货出给好特卖,会觉得既没赚到钱,又要被破坏市场价格。


但他们听完我的论述后都很惊讶,因为好特卖能为他们解决两个之前没想到的问题。


一是阳光化处理尾货,以往睁一只眼闭一只眼地处理尾货并不是件好事,如果无序流通到各个终端,既要面临品控问题,又要面对价盘混乱的局面。


但品牌直接将尾货送到好特卖反而更省心,因为我们大部分品3周内就销售完了,而且直接面向C端。


对品牌来说,相较于以往尾货处理方式带来的种种麻烦,还不如在好特卖线下破圈,甚至还能培养新用户,因为线下流量更精准。


二是没想到以后的创新的确可以与好特卖合作,我们积累了大量动销、消费者评价等数据,如果这些数据能开放给品牌的创新团队,甚至品牌直接在好特卖做试销,都是未来好特卖能够和品牌共创的地方。




浪潮新消费:现在好特卖门店里可以看到很多美妆品牌,美妆比较重视品牌价值,以前他们很少会做可能有损自己品牌定位的行为。今年您也受邀参加了美妆行业论坛,好特卖是如何获得美妆品牌认可的?


张宁:很多美妆品牌为了维持形象、保持价格稳定,对尾货的传统处理方式是直接销毁,或者做电商赠品,但很多品还值得最后一次和消费者见面的机会,这也是好特卖能帮助到他们的地方。


同时我们也和一些规模比较大的外国美妆品牌合作,并且是拿货价很低,为什么他们愿意跟好特卖合作?因为在好特卖有接近70%的消费者是第一次买这些品牌,我们是在帮助品牌获新。

未来会应该有更多品牌放下过往的偏见,正确认识到好特卖在整个零售流通体系中的“分解者”定位。


02

放开加盟后,

如何选择一个有较大规模的“轻公司”?



1、从产品到渠道,软、硬折扣扩展有何本质不同?


浪潮新消费:过去两年硬折扣快速崛起,一些头部品牌也在下沉市场跑马圈地,加速奔向万店,好特卖是折扣行业的先行者,你们如何面对这种排山倒海的渠道变革?


张宁:硬折扣和软折扣的本质逻辑不同,硬折扣要做单品管理,希望每个SKU都是爆款,一旦某个品动销不好,就快速淘汰,再上一款新的补位,同时希望每个单品都有复购。


但好特卖做不到,我们收尾货的时候,量是不稳定的,不能保证每一批货都能全部铺到900家门店里,因此很难做乐高式地快速叠加,所以我们是千店千面,任何两家店的货盘都不一样。


而且好特卖的算法在配货时,不完全是有什么就卖什么,因为不同地区的消费者组成也不同,所以不同地区的货盘结构也不一样。


除了模式,好特卖和零食量贩店还有一个看不见的分界线,我们以一二线为主,外加少量的三线城市,零食量贩店更多还是以下沉市场为主,因为白牌零食在下沉市场可以为消费者提供足够的惊喜感。


但好特卖的消费者更认可品牌,我们的一个理想场景是,家长带孩子来好特卖,小朋友随便挑也很放心,因为都是品牌商品。


浪潮新消费:对比那些马上万店的同行们,好特卖如今只有900多家店,你们在扩张上有自己的节奏,未来怎么看待和把控规模这件事?


张宁:的确,零食量贩店的规模在呈几何倍数增长,但好特卖并不着急,我们每年的扩张目标是50-100%,去年我们从500家店到800家,今年可能会到1000-1300家店。


但做企业没有大的梦想也不行,现阶段我们希望能先稳健地拓展到2000-3000家,保证在一二线城市核心商圈有足够高的密度。


浪潮新消费:之前也有投资人质疑好特卖依托商场流量,其实没有流量的主导权,适合的商场资源也比较有限,你如何看待这种判断?好特卖又是怎样去破局的?


张宁:中国的主流商场有3000多个,我们挑2000多家开店问题不大。今天有很多商场愿意让好特卖进到一楼,以前是做不到的,当然也是在二三线城市,类比名创和屈臣氏,我们觉得好特卖有机会做到和他们规模相近。


至于人流,第一,好特卖的选址都在商场的人流主干道上,虽然我们自认为并不是超级引流的品牌,但无论哪个时段,好特卖基本都是商场里人最多的店。


第二,商场人流更多来自于刚需品,非刚需消费很难成为集中的流量目的地。但从数据端看,好特卖其实在持续创造非常稳定的人流,因为单店营业额每年都在涨,一直有大量新客加入,说明我们有一定的流量吸引力。


第三,好特卖和商场在人流上是互补的,商场并不会觉得我们拿了他的流量,为什么?因为商场给我们的租金虽然不是最低,但相对其他业态来讲也不高,如果不是认可好特卖的引流能力,也不会给我们这种待遇。



2、为何开放加盟,如何做好加盟的价值管控?


浪潮新消费:去年好特卖首次全国官宣放开加盟,是否意味着你们准备好,到了可以开始加速的阶段?是因为看到了怎样的环境变化和契机,才促使你们决定放开加盟?


张宁:第一,我们内部认为一个好的品牌做加盟,前提是单店模型必须成熟,好特卖开了500家直营店,关店率很低,很多奶茶店加盟说3-6个月回本,我们15-18个月回本,也是比较正常的节奏,财务模型相对比较健康。


因此这个时候我们才决定放开加盟,模式也是以品牌方直接经营为主。


第二,数字化时代加盟比以前更方便了,加盟商和直营几乎没有区别,甚至他们更积极。


因为所有管理全是数字化的,不仅不可能存在以往加盟商飞单、自采等问题,甚至连加盟商有一箱货在仓库放了两天没有动销,我们都能及时提醒他上架。


第三,好特卖自己的精力和资源是有限的,但市场上有许多专业的加盟商,一些加盟商自己有一两百家店铺,他们对当地市场的非常了解,在选址上也有优势。


如果单靠好特卖自己,建立这样的优势需要投入大量时间,因此我们选择与这些有实力的加盟商合作,借他们的经验和资源实现共赢。


第四,从社会分工的角度看,我们希望打造一个更轻量的公司,而不是重资产企业,未来我们可能只专注于数字化,其他业务都可以外包。


目前,我们已经将仓库和物流外包,而且没有自建仓库或物流团队,因为依靠数字化管理,已经不需要自己去做这些基础设施的建设了。


浪潮新消费:当时做出开放加盟的决定有过纠结吗?你们根据什么来最后确定决策的?


张宁:我们在决定放开加盟前做了一段时间测试,发现财务模型还不错,所以也没有过纠结。


让我们惊喜的是,在没做什么推广的情况下,加盟商自己就找来了,而且意愿很高,因为很多加盟商在自己的城市商场里发现我们生意好,就主动来咨询。


在试着开了一家店后,发现虽然毛利低,但是销售额不错,财务模型也转得过来,于是也愿意再开第二、第三家店。


浪潮新消费:好特卖开放加盟刚好一年,最近又推出了单店合伙加盟模式,市场上也有一些误解,质疑好特卖在管理上有不足之处,甚至说放开加盟是“割韭菜”,好特卖放开加盟后真实的情况是怎样的?


张宁:关于质疑,我们自己感觉还好,因为来咨询加盟的人络绎不绝。至于管理,好特卖一直想靠数字化去做一家公司,只负责做好供应商数字化和门店的数字化管理就可以了。


我们也希望能把一些重资产的店转出去,精简自有团队,未来我们可以是大品牌、有较大规模,但同时也可以是一个小公司。



浪潮新消费:在放开加盟后,有什么样的服务和保障机制来保证加盟商的利益?从而更好维护住好特卖的底盘?


张宁:要做加盟肯定要让加盟商赚钱,做不到这点就是割韭菜,好特卖的单店合伙人除了交保证金以外不需要任何投入,装修、房租等等都是公司负责,甚至保证金也会退还,这在机制上就决定了不可能有“割韭菜”的情况。


浪潮新消费:在这一年放开加盟后,和加盟商接触下来,得到了哪些新的认知和意料之外的收获?


张宁:最大的感触是大家的生意都不好做,所以我们才会放开加盟,如果生意好做,可能我们还得打广告去招加盟商。


一个惊喜在于,我们招商并没有花什么成本,因为靠的都是口碑,比如一个原来做服装的加盟商开了好特卖,回去给他的代理商朋友一宣传,就有一帮新的加盟商来了。


但我自己是想看到商业更加繁荣的,这对生态里的每个伙伴有益,好特卖把自己比作行业里的“秃鹫”,但就算是秃鹫在沙漠也没法存活,只有在森林里才能活得更好。


举个例子,现在女装不好做,商场里女装一层就算商铺再便宜我们也不敢去,因为没有人流。所以想加盟好特卖的人很多貌似是惊喜,但我们其实并不想看到这样的情况,反而是希望大家能一起把整个生态做起来。


03

滞销率不到1%,

这家披着零售外衣的科技公司主要怎样实现的?


1、软折扣的关键门槛是定价能力


浪潮新消费:市场上总有人把硬折扣和软折扣去做对比,但这两个模式的底层逻辑有很大区别,也有软折扣玩家做过一些硬折扣的尝试,比如少量的自有品牌。


你们和硬折扣处于一种什么样的关系状态?从他们身上的成长观照自身,可以学习和启发到一些什么?


张宁:软折扣赛道体量没有硬折扣那么大,无法像零食量贩店一样容纳这么多玩家,也从侧面证明软折扣的稀缺和高壁垒性。


有很多人想入场软折扣,但这个行业的一个门槛是定价能力,在二三十家店的时候还能用Excel定价,但只要到了50家以上,如果没有算法支持,是无法做好定价、定量和配货的,好特卖也是花了很多精力才建立起了这个能力。


目前也有一些做软折扣的往硬折扣转,但是在一二线城市的商场里做硬折扣很累,因为硬折扣的毛利在20%以下,商场在租金、装修上的要求很高,单店模型很难跑通,这也是软折扣玩家转硬折扣很难真正跑出来的原因。


硬折扣能迅速扩大规模是有道理的,因为单店模型是对的,租售比和人工成本相对较低,18-20个点左右的毛利能支撑生意持续运行。


但目前这个赛道最大的挑战是竞争过于激烈,一条街上往往能看到3-4个品牌开店,还是处在流血换规模的阶段,但也没有办法,因为谁都不想下牌桌。


浪潮新消费:对比美国、日本等成熟市场,您觉得今天中国的折扣模式还处在怎样的发展阶段,从它们身上可以借鉴一些什么?


张宁:中国的商业发展速度很快,走得不是日本美国等市场的发展路径,这里面有一些值得研究的对比。


第一,相比日本,今天中国的线下商业已经不再热闹了,好特卖不去三四线以下市场,也是因为三线以下城市的商场缺乏人流。


如果进了下沉市场,我们商场店的模型要向街边店转型,可一旦做街边又要面临零食量贩店的竞争,因此目前我们还是先做好一二线城市的基本盘。


第二,日美市场的外卖、到家等O2O业态没有国内发达,线上破价也没有国内力度大,他们的线下零售还有空间耐心地追求效率。


因此他们的线下市场我们也学不来,如果按照日本模式在国内做线下,可能还没起来就没了,单单一个外卖可能就把你打败了。


当然我们也在学习日本的商业,但更多关注的是消费者行为和消费时代的变迁,不见得一定要学习他们的方法论。


大家都说好特卖是中国的唐吉诃德,其实有很多不同,唐吉诃德单店几千平,我们连1/10都不到,为什么我们不做大店?

因为没日本市场那么多客流,今天中国的消费者变得更“懒”了,不愿意再去逛大店,这也是消费行为变迁的直观体现。



2、数智化时代,如何用算法保证动销速率?


浪潮新消费:今天的AI是个大趋势,而好特卖的特别之处在于,你们其实是一家披着零售外衣的科技公司,从一开始就很注重数字化工具在供应链等方面的应用,这种思路一开始是怎样形成的?


张宁:这种思路来自于好特卖的CEO、合伙人都认识到了管理的惰性,我们认为未来公司的管理应该是靠数字化实现的,而不是由个别几个管理者来做的。


在算法尚未成熟时,我们更依赖制度,比如买手制度,买手的工作有点像自己在好特卖做尾货生意,他们借公司的钱进货后出售,如果商品滞销,买手需要自己承担成本。


但仅靠人治的组织存在弊端,因为总会有无法解决的问题出现,比如买手进了一款从没卖过的品,应该如何定价?这时候就需要算法的支持了。


所以我们很早就开始探索数字化,而且重点研究如何靠数字化方式替代关键管理岗的决策,其中最重要的问题就是定价。


为什么这件事只靠人力做不好?因为尾货没有固定的市场价格,只与消费者愿意支付的金额有关,如果还是依赖于简单的人治或者买手制,我们很难成为一家伟大的企业。


因此我们必须构建数字化中台,才能对前端门店和后端供应链实现更有效率地管理。


浪潮新消费:今天好特卖在数字化的应用上做到了哪种程度?目前在AI等方面比别人领先在什么地方?


张宁:从数据上看,在靠人定价的阶段,好特卖整体滞销水平在2-3个点,有了算法以后则是6‰,不到1%。


这保证了企业利润的核心来源,如何理解?一批货到好特卖来,需要考虑的因素非常复杂,比如总量,效期剩余多少等等,我要把这些货用一个定价全部买进,所以成本控制非常关键。


这个过程中,我们相信机器和算法得到的价格,目前1%以内的滞销率也比较健康,因为0并不是好事,代表系统太保守,不愿意犯错。


同时我们也给加盟商承诺了这个滞销率,是因为算法在定价中起的作用,我们才敢给加盟商兜底。


算法在前端管理上也可以执行一些关键动作,比如每家店商品的效期提醒,这件事靠人力也是做不到的,但交给算法中台就很容易。


一批货到了门店,如果实时动销速率提示有滞销风险,算法中台会及时提醒店长,从而相应做出调整。


浪潮新消费:在算法上的长期投入给好特卖带来的长期复利是什么?未来怎么继续放大这部分的特殊价值?


张宁:算法给好特卖带来的一个独特优势是全新的定价逻辑,不以生产成本为依据,只与消费者的支付意愿有关。


我们常说零售要以消费者视角思考,但大部分零售渠道做不到,因为还停留在收后台毛利的阶段,毛利率足够就可以上架卖。


但好特卖的定价逻辑反映的是,消费者究竟愿意花多少钱买一件商品,这一点未来在消费者洞察上会有更大的长期价值。


浪潮新消费:在AI和算法上投入的大小和深度,你认为会对整个折扣零食行业带来什么样的分化?


张宁:好特卖未来的价值在于,我们的算法不是纯粹为了提升效率的,它是一个创新型算法,更有创造力。


提升效率的算法比较好做,因为只需要根据货品的过往动销就能知道这个品表现如何,只要数据足够精准就可以做到这种程度。


但好特卖的算法做了很多假设,有很多创新,因为经常遇到从来没有卖过的品,而且卖完后可能也没有下一批了,这种能力更接近人类的思考模式。


为什么好特卖能做出这样的创新?因为传统渠道没有这个场景,它的单品管理逻辑不需要这样的算法。我们也是发现好像只有AI能解决这个问题,才在这一点上持续投入的。


未来这种能力能不能拓展到其他品类和领域,也是我们一直会关注的问题。

食品创新交流群

好文章,需要你的鼓励

浪潮新消费
回顶部
评论
最新评论
这里空空如也,期待你的发声!
微信公众号
Foodaily每日食品
扫码关注Foodaily每日食品公众号
微信分享
打开微信扫一扫分享当前页面