野心向更远处去。
文：Tin
来源：剁椒Spicy（ID：ylwanjia）
2023年，海底捞经营收入超414亿元，净利润达45亿元，创下了成立三十年以来的最好成绩。
要知道，两年前，海底捞还因加速扩张而深陷数十亿的亏损泥潭，令创始人张勇“引咎辞职”，将CEO一位交棒给大徒弟杨利娟。
危机刚刚过去，海底捞又在悄悄地准备第二轮扩张。而这一次，野心不止在国内，甚至不止在火锅。今年6月，海底捞再次宣布人事变动，CEO一职由杨利娟换为前CFO苟轶群，意在进一步数字化改革，在管理好上千家门店和上十万员工之外，还要推动业态升级和加盟开放；而带领了海底捞从疯狂扩张中转危为安的杨利娟则换了战场，带着亿万级的资产进行海底捞的海外市场的扩张。
从30年前一家四张桌的小店到今天庞大的海底捞餐饮帝国，海底捞到底是怎么做的？接下来的几年，又会有什么样新的谋划呢？01
海底捞，在扩张的风暴中险胜
海底捞能从两年前的亏损深渊中爬出来到现在的大翻身，杨利娟功不可没。
2022年，海底捞创始人张勇宣布转战幕后，将亏得全是窟窿的海底捞交给杨利娟，但这个CEO之位并没有那么好坐。
海底捞从2020年开始了拓店计划，从2019年的全国门店数716家，一年内净增了489家，2021年上半年又净增了286家，一年内将门店数量激增了一倍多。极速的扩张很快引发了经营问题，北京多店歇业或延期，有店员跑到500米外的酒吧一条街拉客。郑州也出现了海底捞员工跨商场拉客的情况。2021年，海底捞遭遇了41.6亿元的历史性亏损。
官方后续将问题总结为四点：部分门店选址出现失误，让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革、优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。在这样的背景下， 杨利娟开启了“啄木鸟计划”和“硬骨头计划”。啄木鸟计划的目的是为了减少门店亏损、提高运营效率。为此。海底捞开始着手重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。按照所处位置，海底捞门店被分为五个大区，大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作，小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
到了2022年，海底捞再次推出COO巡店制度，以加强门店监督和市场观察。考察角度主要包括翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标，并且每个月做制度检查。解决完经营问题，杨利娟又启动了“硬骨头计划”，重启在“啄木鸟计划”时期被关停的部分门店。
海底捞2023年年报显示，2023年，海底捞收入为414.53亿元，同比增长33.6%；实现净利润44.95亿元，同比增长174.6%；海底捞大中华区共经营1374家门店，2023年全年接待顾客近4亿人次，同比增加43.7%。
将海底捞抢救出水火之后，杨利娟功成身退，转战海外市场，将接力棒交给了苟轶群。
但眼下，苟轶群接手的，不是一家几张桌子的夫妻作坊，也不是一家颇有名气的网红火锅店，而是一个坐拥超过1300家门店、15万员工、八大子公司的餐饮帝国。这位曾经的首席财务官，会怎么管理这个庞大的集团呢？02
海底捞，用价值观管理住了人
坐拥数千家门店的海底捞，门店之间的管理架构却出奇的简单。2023年度业绩报告显示，截至2023年年末，中国大陆、港澳台地区的海底捞门店按地理区域划分为19个片区，设置大区经理直管门店。
大区经理主要负责辖区内门店运营、新店及落后店辅导等工作。向下直接负责门店，向上直接向集团高管回报，架构简单也非常扁平。
每一位新入职的员工都会分配一个师傅，当徒弟熬成了师傅，新带的徒弟就变成了“徒孙”。
如果当店长的师傅，徒弟也当上另一家店的店长，除了基本工资以外，师傅还可以选择两种利润分配的模式：
2、只拿自己门店利润的0.4%，但还可以拿徒弟店利润的3.1%，同时拿徒孙店利润的1.5%。
在这样的高薪诱惑下，海底捞门店之间自发地存在互相帮助、互相监督的情况。师父不仅要管好自己门店，也要关注徒子徒孙的门店经营情况；另一方面，每个员工都会将成为店长并发展“家族”作为自己的职业目标。
这种和个人利益强绑定的分红体制，同时塑造了海底捞的核心价值观——双手改变命运。海底捞是难得的价值观驱动的企业。因为店长和店员的个人收入和门店的收入直接挂钩，门店收入多，大家分钱就多，所以有个有趣的现象：公司从来不给门店定年度目标。谁不想多挣钱？
2022年，作为“啄木鸟计划”的一部分，海底捞引入了灵活用工模式，门店人手配置和翻台率直接挂钩，薪酬结构也调整为“低底薪＋高分红”的模式，通过这种激励方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人，高效绑定集团整体的经营利益。在新的薪酬制度下，海底捞门店变得越来越卷。跳科目三、帮顾客辅导作业、新增洗头服务、演唱会大巴车……社交媒体上能刷到层出不穷的“花活”，都来自新的架构变化。
但同时，随着海底捞的扩张速度减缓，成为店长的概率越来越小，“双手改变命运”价值观的驱动力开始变小，许多员工因为看不到上升空间而离职。
同时，正如刘强东在重新定义兄弟，曾经用“家文化”来网罗十几万员工的海底捞，也在慢慢给“家文化”降温。杨利娟曾在猎头挖她时感性地说：“我离开海底捞什么也不是；海底捞是我家，我不可能背叛她；一个人给家干活儿和给别人干活儿能一样吗？”而如今，海底捞的董事会副主席、曾任首席战略官周兆呈却说：“其实我们并不提倡员工把海底捞当家。你有自己的家，为什么要把海底捞当家？”
企业文化的改变，工作氛围的内卷，都让海底捞的微笑服务开始慢慢变质。不少海底捞的员工在社交平台发帖控诉在海底捞当服务员十分的痛苦、疲惫，已经很累了还要保持微笑热情地提供服务，甚至还有网友爆料海底捞对员工实施体罚。
和员工对企业文化的认可度下降对应的，是顾客明显感觉到海底捞的服务水平下降了。
不再主动给小零食和礼物，需要围裙、擦手巾也要询问后才提供，收骨碟的频率变低，不再开放提供牛肉粒……类似的评价几乎成了网友们对海底捞的共同体感。
但同时海底捞的客流和盈利还在持续增长，这些是转型的必经之路还是员工激励的失效还未可知。这些变化会把海底捞引向何处？需要时间来给出答案。03
海底捞，还在不断升级
高管的调动往往能解读出企业未来几年业务方向的变化。从6月这份对从杨利娟、苟轶群二人的变动中，我们可以读出至少两条信息：杨利娟是张勇的一把利刃，在海底捞陷入困境时，可以逆风翻盘；如今危机解除，又需要她去开拓新的版图。
近两年，中餐出海热情高涨，按照咨询公司沙利文的预测，2026年，海外中式餐饮市场规模有望达到4098亿美元。特海国际是海底捞火锅海外市场经营主体，2022年从海底捞分拆并于港交所独立上市，此后又在2024年5月登陆纳斯达克全球市场。
财报显示，截至2023 年底，特海国际已将门店网络扩大至12个国家的115家门店，其中，69家位于东南亚，17家位于东亚，18家位于北美，10家位于其他地区。 
就营收来看，特海国际从2019年的2.33亿美元增长至2023年的6.86亿美元，4年复合增速31%。2023年，该公司首次全年度扭亏为盈，净利润2526万美元，净利润率3.7%。今年一季度，特海国际营收1.88亿美元，同比增长16.6%；净亏损455万美元，主要系汇兑亏损净额1300万美元。
值得注意的是，其员工成本达到6360万美元，同比增长高达19.8%，增速比营收更快。如何应对海外市场、特别是发达国家高昂的人力成本，将成为海底捞等中餐企业出海的重要课题。特别是海底捞主打服务，对员工的数量和质量都有着更高的要求。早在2012年，杨利娟就曾经主导过海底捞的出海进程，两年间先后在新加坡、美国开店，可以说是海底捞最早拥有海外业务经验的高管之一。
此番任命杨利娟为特海国际CEO，张勇早已为她备好了子弹，准备大干一场。
今年5月，特海国际赴美上市成功融得的近6000万美元，将有70%用于加强品牌建设和门店扩张。
另一方面，换掉杨利娟，并不代表海底捞在国内餐饮市场的地位就已经坚若磐石。接任海底捞执行董事及首席执行官的苟轶群，曾担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位。在被委任为海底捞首席执行官之前，苟轶群为海底捞副总经理并负责投资业务。
海底捞在公告中强调了苟轶群的两项关键业绩，也就是海底捞设立的两大核心委员会：创业创新委员会及数字化运营委员会。其中，创业创新委员会旨在开发新型创新模式与激励机制，引领海底捞未来朝多层级及多品类方向发展，为多元化业务模式奠定基础，推动集团各层面的创新工作。数字化运营委员会借助人工智能等在内的数字技术提升管理效率，为多管店及双管店管理制度等运营模式提供支持，通过先进技术的整合提高运营效率，加强多店互联与协同管理。
精细化、数字化管理与创新业务的开展，是国内餐饮市场“内卷”加剧背景下的突破口。近年来，海底捞不断地在寻求业态升级。除了于今年谨慎开放加盟外，还另外孵化了嗨捞火锅、苗师兄香锅、五谷三餐、焰请烤肉铺子、汉舍等品牌，实现火锅、快餐、烤肉、中式正餐等多种经营业态。
可以预见的是，海底捞接下来除了要同时管理国内上千家自营门店和即将开放的加盟门店，还要不断进行新的尝试，以多业态布局来缓解餐饮市场消费分层所带来的焦虑。这个时候，海底捞需要以更专业的投资人视角，去选中赛道、筛选标的、培育品牌。
苟轶群之前一直负责的上海海悦投资管理有限公司，也是海底捞的投资管理平台，曾投资过多个信息技术和数字化项目。从这个角度来看，要管理如此庞大的“海底捞帝国”，苟轶群是当之无愧的第一人选。
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