近日，奥乐齐超值系列再推出9.9元500mL浓香型纯粮52度白酒，引发广泛关注。在此之前，9.9元的100g洁面乳，8.9元的950ml鲜牛奶，3.9元的8片日用卫生巾等产品，奥乐齐都曾给消费者带来不小的惊喜。

主打高性价比的奥乐齐自有品牌产品线超值系列，于2023年12月推出。实际上自2023年下半年、奥乐齐落地中国满四周年开始，奥乐齐就发生了一系列从社区食堂向「好品质，够低价」的定位转变，也第一次在小红书、地铁站等线上线下宣传阵地进行营销投放。

彼时有媒体做过克单价横向对比，将奥乐齐超值系列、盒马「移山」和山姆的共有商品做比较发现，奥乐齐超值系列的绝大多数产品都更具价格竞争力。

奥乐齐是站在折扣店之巅的ALDI的中国业务。这家世界知名的德国零售企业于1913年诞生，目前在全球有超过1.3万家门店、国际营收超过千亿美元，这两项数字均高于沃尔玛。

经历5年多的发展，奥乐齐目前只在上海布局，最新门店数量为57家。

以奥乐齐为观察样本，我们将看到一家外资零售商，是如何在国内激烈的零售竞争环境，尤其是上海这一零售高地城市，一步步走近、深入、和自适应的。在这个过程中，奥乐齐对于竞争形势的判断、对于变化趋势的把控，以及所展现出的战略决心和轻重取舍，也都将给国内零售商带来启发。有国内折扣零售从业者就长期以奥乐齐（而不是山姆）为研究样本，甚至连店内灯具都要用奥乐齐同款。

在国内零售的试验与改革里，我们原本就尤其关注上海。

这里自18世纪租界建立起就延续了百余年的商业生态，拥有位居全国城市之首的超1.8万亿年社会消费品零售额，拥有遥遥领先的商业中心、特色商业街区、超市、便利店和社区商业密度，也拥有数量庞大的中产阶层与高净值家庭数量。自2017年起，上海就汇聚了全球第二的国际零售商聚集度，排名超越伦敦、仅次于迪拜。

上海拥有全国数量最多的Costco（2家）与山姆（6家会员店+约80个前置仓），也是国内新零售的发源地与桥头堡，盒马（上海约70家门店）和叮咚买菜（上海约有280多个前置仓）都曾在相当长的时间内，扮演着国内零售的重要推动力。

据自媒体《左邻右狸》的报道，波士顿咨询也曾经给盒马开出咨询意见，要先实现区域盈利，要在上海这座单一城市，做深做透、绝对垄断。

原本是不同风格的先进零售力量在上海交汇、并各自进行本地化改造，最终产生奇妙的客群交叉竞争。说上海领先国内零售半步，并不夸大。

奥乐齐初入上海之时，更多强调的是其社区食堂的定位，而非性价比优势。其单店面积通常在500平米左右，单店SKU不超过2000个。对此奥乐齐的负责人曾经解释的非常坦诚：「作为一家比较系统化的、合规成本也比较高的外资企业，奥乐齐在中国市场比拼价格并不是最好的途径。」

在这种条件下，门店内划出大量烘焙区域面积投放设备、把中式西式并存的即时热餐供应做强，既能体现部分差异化竞争优势，也能在与电商的比拼中获得不可替代性。

这些特征同时让奥乐齐在疫情期间获得上海市民的口碑。在上海解封之初，有商业地产人士在谈及上海市场仍在积极拓店的品类之时，奥乐齐就同当时正当红的甜品和咖啡品牌被共同提及。

上海连锁经营研究所在2022年也有研究指出，「在上海市场奥乐齐所在的区域里，中高端消费者去Costco和山姆的频率在减少，次数在下降。」

同时在这一时期，向性价比的转变也正在酝酿。有媒体援引知情人士的消息称：「老外（ALDI总部高层）在疫情期间访问中国市场后，提出了一些改变的策略」。

这一转变也成为了对国内零售这两年全面折扣化发展主旋律的回应。但需要强调的是，包含奥乐齐在内的这些上海零售力量，如今强调的高性价比更多是对低通胀时期的K型分化——体现在同一个人身上，精致的上海消费者在大众商品上追求性价比，但在能够体现独特体验和生活方式的品类上仍然愿意支付溢价——的顺应。

也就是说，奥乐齐要服务的主要客群并没有发生剧烈变化，高性价比背后依然有对品质的要求，而非是绝对低价路线。

毕竟，低价路线在上海长期走的也并不容易：曾经代表着国内零售最高水平的永辉超市一直以来都清楚的战略放弃上海市中心、只在外围郊区环绕开店；完全承袭ALDI硬折扣模式的比宜德，在上海市场运行七年、拥有约150家门店后，也于去年末因资金链断裂骤然退场。

除去对零售趋势的判断，奥乐齐自身的慢积累是保障其转向的客观基础。

在落地中国的5年多时间里，奥乐齐逐渐强化其在乳品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品类建立的差异化自有商品能力，并持续推进着将自有品牌从国际供应商切换为本土供应商的进程，推出自有品牌白酒，即是这一行动的体现。

奥乐齐的商品竞争力主要来自于ALDI的核心基因：高自有品牌比例与精选。毕竟背靠ALDI，奥乐齐一喊未来自有品牌占比就敢喊90%（90%是ALDI正常水平，奥乐齐现在据称是70%），而作为国内零售商最高、惯常大胆的盒马，其50%规划也已经延期了许久。

自有品牌比例从0到90%，ALDI走过的是五六十年的商品能力积累。其对于商品的重视，也有许多背景故事用以佐证。

例如，从上至下的品类专家意识。ALDI创始人兄弟之一的西奥·阿尔布雷希特，80多岁的高龄时还每天待在办公室，研究诸如这个从中国来的产品能不能在先小范围内推广、然后销售扩大到10个国家；从印度来的某个产品是不是适合当下的的某一个市场此类问题。

也例如ALDI想要做一个产品，会召集很多供应商去投标，在上百家供应商当中，选出品质最好的3家，再去谈价格。且ALDI与供应商开会，第一件事签廉洁承诺，签完开始讨论具体商品如何调整改进上架，从产品构成、包装构成、生产工艺、质量要点、国际质量检测，一切讲数据讲依据，一套冷冰冰的德式实用主义系统。

但在这一点上，在自2022年开始的硬折扣之风中，国内折扣店对于ALDI的推崇和学习，更多的让它们导向了只重视价格的误区。

品类管理专家张智强就曾向我们表示，折扣店不应该是无差别的全网比价和不计后果的降价，而应该是基于绝对的成本优势的自信，是产生的自主定价。

张智强认为，ALDI也是首先想尽了很多办法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加价率。因为它们对于自己的成本有足够的自信，知道它们加了这些固定的毛利，即便售价比别人低，也能生存的足够好。但大多数零售企业，靠这种方式都是难以生存的，直接学人家的定价，一定活不了。

他提到，在上海的奥乐齐店里，很多商品也不是绝对低价。比如奥乐齐里卖的可口可乐，它的价格优势其实并不大，它不是玩命的降价，而是把价格维持在自己能活得很舒服的那种状态。

但这种「非绝对低价」的状态，甚至让国内的奥乐齐时常面临「变了」、「不再是穷人超市了」的质疑。

实际上，联商网顾问木易曾经在演讲中提到，ALDI其实并不是什么穷人店，作为从德国起家的折扣店，它的客群翻译到国内语境更多是面向普通大众。在ALDI拓张到英国市场后，由于英国人的消费水平远远高于德国，为了适应新的竞争环境，ALDI升级了它自身的商品结构，出现了2.0版本。

在木易看来，国内奥乐齐更像这个2.0版ALDI，它面向的客群是中产阶级。国内的市场又足够大，即便中产是个垂类人群，其市场容量也已经超过欧洲数个国家的市场总和了。

对奥乐齐的另一个质疑，在于其为自己的渠道和自有品牌做营销，是否违背了ALDI节省一切成本的原则。

同样的，实际情况是，ALDI在德国的确没有任何广告投入，但是在诸如美国、澳大利亚和英国等其他市场，为了与本土零售商如沃尔玛、Costco等竞争，ALDI会在报纸和电视上做广告，并且也时常会用对比拉踩的方式，突出自身的品质和性价比优势。

例如在今年5月，英国ALDI就发布了一条30秒的、以魔改热门歌曲为形式的视频广告。这条广告想要传达的大意是：我们看到其他超市纷纷尝试与ALDI进行价格竞争，但只有一家超市能把所有商品的价格做到与ALDI一样。促销少量商品的竞争对手，永远无法让顾客享受到ALDI的全部优势。消费者从我们这里购买的不仅仅是便宜的商品，还有屡获殊荣的高品质产品。

给自己打广告的零售商也绝不止ALDI一家。在报纸插页或者自印传单上派发促销商品目录和价格是最古早的零售广告形式，在大众媒体上的零售广告则往往是为了更长期的目标，例如建立某种渠道品牌形象，这对海外零售商来说也是非常普遍的选择。

更何况，消费者对于零售商自有品牌的信任往往来自于对渠道信任的迁移。因此，不管是通过品牌广告建立可信赖的渠道品牌形象，还是通过流量广告的方式表面推商品暗中推渠道，在日益碎片化的今天，对国内零售商来说都是可借鉴的思路。

奥乐齐请的代言人是「雪姨」王琳，她大概是普通观众心目中最有经典上海人形象的女明星；奥乐齐的广告语里，也有沪语广告。

奥乐齐曾经多次表达过深耕上海的坚定之心。据其中国负责人在2022年透露，由于中国中产阶层正在迅速扩大，中国食品市场具备巨大潜力，奥乐齐将会优先考虑总人口超过1亿的长三角地区。「中国的机会非常大，仅在上海地区，奥乐齐就有可能开设500至600家门店」。（作为参考，百胜中国在2023年7月庆祝了肯德基上海门店突破500家）。

时至今日，奥乐齐也尚未走出上海。一边在上海加密开店，一边更加深入的分析本地消费习惯、并基于本地消费习惯，去开发自有品牌商品和寻找合适的国内供应商。在奥乐齐看来，区域扎根、厚积薄发显然比一上来就追求速度和规模更重要。

在本土化方面，奥乐齐也大概是做得最好的新进外资零售商。尤其食品饮料是最强调本土化的品类，在奥乐齐，除了有外资零售商一贯优势的西点、牛排、烟熏三文鱼，也有上海熏鱼、酱鸭，盐水鸭，酸辣厥根粉，和长期爆款的国际饭店蝴蝶酥。且都是小包装，拼盘装，也无疑是国内消费者更喜欢的选择。

早在2014年，前奥乐齐中国区高层就来到中国，调研了全中国40多个城市，看了多家超市、便利店、大卖场业态。在得出中国电商较线下零售更为发达的结论后，奥乐齐在2017年通过电商渠道试水中国市场，两年后线下门店才正式落地上海，并且保持着相当克制的扩张速度。

据《新经销》报道，奥乐齐的单店坪效在国内超市中肯定是优秀的，但内部依然认为还不合格，还要继续打磨模型，做了8年的预亏。

克制低调、以慢打快是ALDI一贯的风格。过往的历史证明，ALDI在进入新市场（如澳大利亚和美国）时，前期发展均较为缓慢，但是它一旦快起来，之后的增长将是指数级的。

我们有理由相信，如果一切顺利，奥乐齐的后续增长，也将会如此。

也不得不说，在对本土化的理解和落地能力上，积累了多年全球化经验的欧美头部企业，确实是遥遥领先的。