文：叶哲锋

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

当“躺平”成为一种主流叙事，摆在消费企业面前的，除了市场萎靡带来的外部挑战，还多了一个内生的难题：如何激发团队的热情和创造力？

尤其是当很多创始人自己也开始失去信心、陷入迷茫，创新有时候倒成了一种奢侈和冒进，蛰伏收缩也无可厚非。针对环境变化调整生存策略是适应性的表现，但面对某些底层逻辑已经永久性变化的可能性，“躺平”终究只是权宜之计。

留在港口的小船最安全，但这不是造船的目的。如何在新的范式中重新理解组织的需求、重新定义渠道生态和品牌的活法，是根本问题。

最近，浪潮新消费和诺特兰德创始人李松进行了一场深度对话。从销售创业到年销40亿，李松在营养品行业摸爬滚打十几年，从创业初期迅速做到淘宝运动营养品第一，到后来代理国外品牌又2年做到细分赛道第一，再到如今全网膳食营养行业销量第一，离不开他对渠道生态的理解。

以诺特兰德品牌为例，不像其他品牌扎堆超头部主播，李松把中长尾达人看做过去的夫妻小店，从诺特兰德创立第一天开始就花费了大量的时间和精力来渗透5000粉丝以上的达人。

在他看来，如果央视广告这种资源集中的广告模式已经成为过去式，超头部主播也不应该代表未来。“越基础的群体需求越强烈，一旦与他们建立链接并服务好他们，长远来看他们能反哺给品牌更大的价值。”

品牌的高速成长也避免不了组织上的阵痛。新的目标和意义感如何确立、团队如何成长、草莽和正规军如何融合……正是经历了这些挑战，才让他逐渐看清了一个真相：很多痛苦都是自身预期和他人需求对不齐导致的。

“如果最初的团队失去干劲了怎么办？我想那种情况下就需要调整团队的配置，让愿意从0到1的人去创新，让不愿意守旧的同事往新的方向走，不到一星期你就会发现他们眼里全是光芒。”

理解需求，不止是对团队，更是对渠道和消费者。李松的销售出身，让诺特兰德可以对渠道上的每位经销商和达人都给予足够的理解和尊重。

克制地给经销商拿货量防止挤压和串货、不为了GMV随意破价、理解中长尾达人的内容需求……感知到渠道当中不同角色的需求并兼顾好并不容易，而最终成败的分水岭也就藏在这些细节中。

“创业就是不断发现真相的过程。”希望李松看到的部分真相，也能帮大家在破局之路上少走一些弯路。

浪潮新消费：这两年你跟行业交流多吗？

诺特兰德创始人李松：去年前前后后见了大几百人，参加了很多活动，包括各种内部消费会议、抖音私董会，但疯狂地聊了4个月后我说不要再聊了。

在快速迭代的抖音渠道上，大家都还在实践的过程中，很难将认知理论化和体系化。

浪潮新消费：为什么去年会想要去高频率地交流？

诺特兰德创始人李松：诺特兰德过去几年的发展速度其实很快，面对巨大的渠道红利，我们大部分的精力都放在了供应链上，但这个过程中要不要做品牌驱动，以及在这件事上花多大的代价，是我们一直在探讨的。

浪潮新消费：聊了一圈之后有结论吗？

诺特兰德创始人李松：多多少少还是给我带来一些新的思考。

我们看到市场上一些纯白牌的打法，是没法和消费者产生深刻的情感链接的。但做品牌的过程又相对漫长，如果完全采用品牌打法其实会丧失很多机会，留给产品、供应链的时间和空间会很有限。

所以我们总体来看还是以终为始，从品牌视角出发来思考问题：在满足消费者需求的过程中能不能为大家创造价值？能不能替这个品类下的细分人群解决问题？是不是解决痛点最彻底的那个？

但在打法上会把留够灵活调整的空间，我们会向传统大牌学习，画矩阵去执行，但更多是作为参考，不会完全按照计划很系统地向后推进，因为短时间内可能面临订单大爆发或竞争对手的挑战。

浪潮新消费：源头是品牌的方式，但打法上灵活一点。如果完全用品牌打法带来的包袱是什么？

诺特兰德创始人李松：有时候坚持“我是谁”固然重要，但我们与消费者的距离是经过层层传递的，从研发、生产、销售、商务、达人最终触达消费者，如果我一味强调我是谁，对渠道、达人以及用户来说可能不太容易接受。

渠道上一定讲的是消费者为什么需要、此时此刻为什么选择你，以及我的粉丝为什么选择你。

过去老讲渠道为王，当下达人就是巨大的渠道生态，大大小小的达人就像现在遍布小区街道的夫妻便利店一样，我们应该正视这个新渠道的力量。

到今年国内的便利店数量有近700万家，日均小几千营业额的便利小店撑起了社区街道毛细血管般的销售需求，但抖音上有近800万的电商达人，打通这些达人，就相当于在800万个便利店放上了自己的产品。

在达人量级的选择上，我们采取金字塔型达人矩阵内容营销，5000粉以上的达人都是我们的合作伙伴，这也让我们从根上与消费者建立深刻联系。

很多品牌做不了这件事，因为需要耗费巨大的人力、物力，相比来说他们更愿意选择李佳琦、小杨哥这样的头部达人以获得更显性的GMV和品牌效应。

这种方式虽然效率高但资源过于集中。当下与过去在央视做广告的方式已经不一样了，资源位更加分散、灵活，所以通过大量达人群体来做基本盘可能更合理。

中国在任何历史窗口期下都不缺乏创业的人，越基础的群体需求越强烈，一旦与他们建立链接并服务好他们，长远来看他们能反哺给品牌更大的价值。

浪潮新消费：你觉得在抖音上做品牌跟过去其他渠道有什么不一样？

诺特兰德创始人李松：我觉得抖音更在乎用户体感。针对抖音，我们在内部经常讲两个词：服务与内容。

因为这是兴趣电商平台，只有内容才能激发兴趣，我们要思考产品和广告怎样与消费者产生最大程度的共鸣，本身不是货架逻辑的情况下纯内容生态是拒绝同质化的。

所以除了低价零售商外，更有意思的内容才能激发用户的兴趣进而推动抖音GMV的增长。这时候抖音会对品牌的带货内容做出评判，即使产品力再强，无法让消费者产生共鸣的内容也无法获得流量。

平台更希望商家提供的内容和达人日常创作的内容，达到一定的水平。

这件事对商家是最难的，因为产品生产才是我们最在行的事，不断找到产品的新卖点需要在各个维度与消费者产生共鸣，不管是产品的解决方案、应用场景还是情感，1个卖点可能能支撑1个月，你如果1年都让消费者看到同样的卖点那是行不通的。

有的商家+DP产出的内容好的话，就能在抖音拿到很高的ROI，相对来说不做内容或产出同质化内容的品牌，收获的就是最低的ROI。

这取决于消费者对商家内容和产品的喜欢程度，短视频和直播都是内容呈现的载体，在平台的推流机制下，如果你的短视频内容不够优质、用户留存时间短，就无法激起用户的购买欲望，也就无法为直播间引流，那平台为什么还要给你更多流量？所以流量贵有贵的道理。

从这个角度来讲越是流量红利见顶，平台越珍惜每一个流量，会把资源向优质内容的创作者倾斜，真正有内容的广告流量都非常好。

前段时间我们看到一条视频，一条普通视频跑出了500多万的GMV，但我们内部学习后一致同意不要想着复制，那位达人的感染能力、表达能力以及在这件事的判断上是很多达人不具备的。

即使他本人想要复制难度也大，因为相同的内容已经呈现过了，再来一次的效率会很低。从这个角度来讲做产品不难、做内容难，很多时候做产品的时候就要把和内容相关的点埋进去。

浪潮新消费：不少品牌都说这两年很难，你们有没有感受到什么变化和挑战？

诺特兰德创始人李松：今年整个消费行业面临的状况都很难，但不代表没有机会了。

营养品这个品类从大趋势来看渗透率还有很大的提升空间，目前我们国内还是很多人没有使用过这类产品，没有感受过通过吃某些营养补剂来解决某些问题，还有一部分人可能买了但还没有养成正确的使用习惯，所以整体品类渗透率相对欧美来说还有很长的路要走。

其实有很多人需要通过保健品来达到身体对营养的需求，所以市场是天然存在的，只是我们还没有找到最高效的触达方式。

最重要的是让消费者可以喜欢买、买得到、买得起，也就是说当需求出现时，产品是吸引人的、随手可买的，更应该是买得起的，这样才能加速品类渗透的速率。

大家对衣服、日常饮食的需求都被满足了，但对营养保健品的需求还没有被满足过，所以在流量见顶的情况下，这个品类还是会有很好的机会。

浪潮新消费：诺特兰德在渠道和流量端也是比较强的玩家，但这几年不少流量型品牌都遇到一些问题，你们有没有什么好的解法？

诺特兰德创始人李松：所谓流量型的品牌其实就是说品牌地基没打好的品牌。如果我们把品牌建设比喻为建设高楼，有些品牌的问题在于根本没有打地基，仅凭跟风打品的产品收割流量，起飞快，掉下来也快。

而有些品牌则是步子迈得太大，只有10层楼的根基但是参考的是100层的摩天大楼，品牌根基还不稳预算就花完了。

资源错配和价格设置不合理是导致一些品牌失败的原因，品牌成长并没有标准答案，还是要做自我审视。对于我们而言，在品牌建设和渠道建设方面我们会有平衡，并且专注于对品类的理解和对消费者需求的洞察，因此避免了这些问题。

今天回过头来看我们在几个平台上都还活得不错。

我2008年进入这个行业，一点一点地卖货、积累，到2014年创建团队，2015年成为淘系行业第一，2019年建立自己的工厂，2020年在抖音也抓住了新的机会，目前已经连续三年获得全国全网膳食营养行业销量第一。

这个过程中，我觉得核心还是在团队配置上占据了天时地利。2014年刚成立团队时招的这些“小朋友”，到今天成长出了一大批得力干将，大家一起摸爬滚打在这个行业已经积累了10年经验，对行业的每个环节都足够熟悉。

浪潮新消费：已经奋斗十年了，怎么让团队还能充满干劲地继续往前冲？

诺特兰德创始人李松： 前段时间刚好是我们销售负责人入职10周年，他从上海飞广州，我从济南飞广州，在飞机上我给自己写了一个问题：未来我们想成为谁？

之前有一个在美国做供应链的华人，想做亚马逊和Tiktok，要跟我们合作。他说虽然自己有资源和供应链，但还是需要在中国找到合作方，因为除了供应链外还有内容、投放、渠道等电商运营的复杂系统，他做不明白。

我就在想我们有这样的认知和能力，全球市场也有这样的机会，我们为什么不这么干？很多时候阻拦我们前进的其实是恐惧，害怕美国不接受我们，害怕美国把Tiktok封了，但除去这些让我们害怕的因素剩下的都是能让我们兴奋的事业。

所以我提出了一个伟大的愿景：斯伯特（诺特兰德母公司）要用10年成为全球最大的营养品公司。

下定决心后我写了一个内部分享，从老板的角度来分析我内心的动力和恐惧分别是什么，之前不做这件事的犹豫点在哪，要做这件事的难点在哪。

在广州下了飞机我就想和我的兄弟们聊这件事，结果我还没开口他就说：“哥你知道吗？10年了。”其实当时我很感慨，10年时间从不到20岁的农村孩子到现在行业里举足轻重的领军人，再给我们10年会发展成什么样呢？

所以回到你最初问我的那个问题，如果最初的团队失去干劲了怎么办？我想那种情况下就需要调整团队的配置，让愿意从0到1的人去创新，让不愿意守旧的同事往新的方向走，不到一星期你就会发现他们眼里全是光芒。

所以从这个角度来看团队根本不需要管理，只需要把人放到合适他们的岗位上。

浪潮新消费：你本身从保健品的底层做到现在，其实也没有经历过“正规军”的训练或系统地学习管理理念，在组织和管理上是如何跨越的？

诺特兰德创始人李松：人对被标榜为经典的东西还是会向往的，所以市面上所有管理学的东西我也看过，但很难适用。马云20年前也没有管理阿里的能力，能力一定是随着业务和团队的增长慢慢培养出来的。

从结果来说没有一个品牌是被指引着跑出来的。当然我们也经历过这个痛苦的过程，但这个过程需要快速成长并通过，不然会被吞噬进去。

浪潮新消费：这是一个祛魅和相信自我的过程，但在管理上不断发现现实、理解别人的需求，又是一个放下自我的过程，这两者有矛盾吗？

诺特兰德创始人李松：其实都是理解需求，把合适的人放在合适的位置上。如果把不合适的人放在某个特定岗位上，后续想要通过管理来解决一系列问题是不可能的。

我有一个特别好的副总，也是我特别好的兄弟，能力特别强。有次我让他去做一个非常简单的业务，他很直接地告诉我说这件事干不了，他说那项业务不是每个人都能干的，就是因为内心没有这个需求，我特别感谢他的勇敢和真诚。

创始人和员工是有区别的，你不能把其他人当成自己去用，说什么干不了的活学就行了，还是要让他们在擅长的领域发光发热。这也是我们内部一直讲的管理的作用——理解、沟通、陪伴。

浪潮新消费：好的管理是让人更有信心地把工作完成。

诺特兰德创始人李松：我们还需要分析一下“理解”这个词。

首先作为老板要对业务有非常强的认知。我们内部聊抖音的时候我说抖音电商本身是不确定性很强的事物，你无法预判自己每天会刷到什么视频，这就是流量的不确定性。

我们内部达成的共识就是要在不确定性中寻找确定性，所以每一步尝试首先应该是错的，在错误积累的过程中慢慢找到正确答案，如果每次都要求对，这活就干不下去，每个人都备受打击。

这样的共识下我让大家疯狂试错，但疯狂试错的核心命题就是控制试错成本，即使笃定一款新产品会成为伟大的产品，也要小规模地先试试。

本身团队配置没有那么高标准的前提下，别人试1次新打法，控制试错成本我们能试100次，分母不变的情况下我们大概率能赢。所以供应链、研发也都在围绕控制试错成本这件事做相应的配合。

当然这个过程并不是以错为荣，关键在于吸取教训，下一个阶段才知道怎么做，做下一件事情时就不会有任何顾虑，避免导致团队之间的隔阂。

我希望员工遇到什么难点、问题可以当天就告诉我而不是回头猜来猜去，我可能不会直接回答你但我不会说假话。所以诺特兰德发展到今天很多人不是冲着业务来的，而是冲着人来的。

有时候你需要看到人性的那一面，你对别人有需求的时候别人同样对你有需求。团队管理也是同样的道理，创始人一边看GMV的同时也要看团队内部环境，这对理解社会来说是很好的素材。

创业的过程也是不断认清真相的过程，很多痛苦都是自身预期和他人需求对不齐才导致的。诺特兰德成长的过程中，伴随业务增长、人员增加，面临的问题也在变化。当前所有的管理模式都发生了变化，这其中最大的挑战一定是内部管理带来的。

浪潮新消费：你其实算做销售出身，这段经历在你做自主品牌的过程中给你带来了哪些不一样的优势？

诺特兰德创始人李松：我们对于渠道上的每位经销商和达人都给予了足够的理解和尊重。

明白对方的需求才能更好地互惠共赢。我们之前做分销的时候很注意的一件事，就是对渠道保持克制。如果一个渠道有能力1个月卖10万桶蛋白粉，那我们只卖8万桶，即使经销商想要更多货，我们也不能给。

因为渠道本身的消耗能力有限，拼命灌货会导致串货，最后大家都卖不出去。

达人这边也是同样道理，假如我们在某个达人这边卖一款100元的产品，成绩很不错，然后一个更头部的来找你说我1天给你卖1个亿，但要卖90块，你答不答应？

很多人可能受不了诱惑就上了。大家如果不去做最正确的事，而是一味的追求GMV，最后必然导致越来越多的问题。

我可以接受这一单不赚钱，但我不能接受你把我的整个体系破坏掉。可能也是这种克制，让诺特兰德得以顺利发展壮大。所以一定要做正确的事而不是超预期的事。

浪潮新消费：销售给你带来更能理解其他人的观察视角，让你能看到很多细节问题，那换个角度会不会有什么局限性？

诺特兰德创始人李松：去年跟邓老师（特劳特中国公司董事长邓德隆）见面时，他提到了李泽厚的一句话：“只有正确理解和解释自己的存在，人才能真正存在”。

2021年底我们提出“9块9”战略，就想用大牌的品质和极致性价比，让渠道上流通的假货都没有生存空间，让价格不再成为限制转化的因素，让更多的人能吃上好营养。

用邓老师的语言来解释自己的行为，我们就是看中了没有人在抖音上卖营养品，然后用大家都能接受的价格让没有吃过营养品的人吃上营养品。

邓老师说我用不同的价格触达用户创造了属于自己的市场，这是很好的部分，但不好的部分在于没有告诉消费者为什么卖9块9。这就是我们当时的局限性。

回来之后我就不停跟市场部聊这个问题，怎么传播我们的Slogan，诺特兰德应该传递的信念应该是什么？但这件事已经发生了，回过头再找补、解释其实挺难的，认识到这个问题后我们也很后悔。

但没有办法，过去我们的认知水平就摆在那里，即使有先知告诉我这个道理我可能也不会相信，所以很多经验都是靠自己活过来的。

浪潮新消费：又好又便宜的产品听起来很理想化，诺特兰德是怎么去实现的？

诺特兰德创始人李松：这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，真正伟大的公司是把东西做得越来越好，越来越便宜。

把好产品卖贵比较容易，但把好产品卖便宜很难，优质低价这个词的背后是依靠的是高效的工业化和规模化，而工业化和规模化指向的是两个核心结果——质量可控和成本可控。

从2019年开始我们就在布局属于自己的工厂，目前诺特兰德济南工厂占地面积为12万平方，此外，我们建立了以数字化指导的兼具敏捷和柔性的生产线快速响应市场需求，对爆单产品快速排产，最小订单支持100单，最大可支撑200万订单的供应链能力，经历3年持续爆单的经验，供应链能力实现了自我进化，从而降低单位产品的生产成本。

2023年，诺特兰德平均每日交付订单量25w+，最大单日订单量132.9w，大量订单的聚集形成规模化优势，分摊了成本，同时我们通过向全球优质原料上规模化采集，也从原料端实现了成本可控。

浪潮新消费：我们之前跟其他品牌也聊过，其实西式片剂、胶囊这样的产品形态已经很成熟了，有点找不到自己的创新空间，诺特兰德怎么去找到其他的创新路径？

诺特兰德创始人李松：创新空间确实非常小。

今天所有品牌在现行法则下创新，都是带着铁链子跳舞，步伐很沉重，但仔细观察一下每天又都会有离消费者和达人更近的产品涌现出来。

我们和别人解释时会引以为傲地说诺特兰德是一家全产业链公司，从原料采购、包装设计到研发、生产、销售、BD、物流、客服，所有环节我们都是自己干，不仅自己干而且内部效率还高。

全产业链的下一步发展需要往两头延伸。所以我们参与到原料端的生意中，我们第一任厂长现在去搞化工了，相当于一些昂贵的原材料我们都是自己生产，这样我们在原料端就有了强壁垒，既能扩大在C端的利润空间也能做B端的生意。

相对来说向上游延伸这件事花钱就能解决，但很多质疑说你都到C端了还怎么向下游延伸吗？

我前两天看《小米创业思考》这本书有了很多感受，大家都以为小米靠的是性价比，但其实本质能力是通过用户驱动，做硬件前先做软件，和消费者几乎是0距离。

今天我们通过达人、BD辐射到用户中去，但其实与消费者的距离还是很远，我们应该想尽办法与用户在一起，弄明白他们需要什么，纠结的点在哪。

我们内部就这件事做了很深的思考，一个品牌如果不在乎直播间、短视频的评论区，不在乎粉丝群，不在乎日常沟通，一味追求卖产品给消费者，那就是不了解用户。

为了离消费者更近，我一个这么社恐的人甚至开始直播，但一开始我也不知道聊啥，就会聊一些产品怎么研发出来，无奈卖不掉库存怎样等七七八八的事，结果发现聊了几次我就1000位粉丝了，我能带货了。

但是由于时间有限我就播了5场，1毛钱流量没投的情况下第5场就卖了30多万。

直播的时候有粉丝说对蛋白乳糖过敏需要深度水解的产品，我就给广东工厂打电话，水解200公斤做成小包装拉过来，因为这东西没调味不好吃，我就干脆1人送1包，最后跟粉丝们处成了非常好的关系。

虽然现在才9000粉丝，但我经常能感受到他们发自内心地在维护你，我觉得很幸福。

但凡多点时间我都愿意去跟用户们多聊一聊。我常跟团队说你们应该多走出去，走到离用户更近一点的地方去。雷军也说不能因为跟粉丝之间容易出问题就断绝了更高效的沟通，多跟他们聊聊一定能找到最核心的需求。

浪潮新消费：在离用户更近这件事情上你们有什么确定的解法吗？现在也有很多人在做创始人IP。

诺特兰德创始人李松：我觉得创始人IP这件事不是所有人的解法，最根本的路径还是让后端的人走到前端。

很多事情不是一蹴而就的，做市场的人今年拜访了多少个达人？他们和达人在一起了吗？再往后退一步，研发的人和销售在一起了吗？很多人都说创新难，但归根结底是做创新的人离用户太远。

我们会把研发人员按照项目拆到项目组里，让他们每天都和销售人员待在一起，感受一线的炮火。

浪潮新消费：这种改变让公司有了哪些不一样的变化？团队离消费者更近后看到了哪些不一样的东西？

诺特兰德创始人李松：刚开始肯定是痛苦的，所有人都要改变固有的工作习惯，我要求大家都去看每个达人的直播，因为他们不是专业的，讲的内容可能80%都有问题，我们在纠错的同时也能从沟通中挖掘新的需求。

这个过程中我们发现大部分达人，尤其是中小垂类的达人，他们的需求都是个性化的，但作为品牌方，我们的生产和研发一定是从共性出发。在个性与共性的冲突中我们要找到中间的平衡点，最大程度来满足这些群体的需求。

过去我们可能是用1款产品来解决问题，但今天我们可能是用这个品类中的10款产品来满足需求，向每位用户传达的观点也都不一样。

生产上也会做出了一些优化迭代，成本可能会变高，但也得到了更多伙伴和用户的认可。

浪潮新消费：怎么判断优化是合不合理的呢？不同角色会有不同的意见，会更倾向于听研发的还是销售前线的意见？

诺特兰德创始人李松：这个过程没有合理与不合理之分，无非是大家的出发点不同。如果是底线问题、质量问题、标准问题，那就听研发人员的；如果不是，那后方人员听前方人员的，因为他们更接近消费者，更接近真实的需求。

浪潮新消费：诺特兰德今年这种零食化的战略灵感来自哪里？

诺特兰德创始人李松：对我来说可能不算灵感，更偏向于发展到一定阶段的必经之路。营养品一定是从神秘化到生活化再到科学化，这是我们没法避开的品类发展规律。

不管是零食也好、液体胶原蛋白也好，我们该考虑的是怎样让产品在消费场景中更方便，让消费者更容易使用。

阶段发展的道理是这样：人无我有，人有我优。

当抖音上没人卖营养品的时候，我去卖钙片，我会讲补钙对身体的重要性。但当大家都在卖钙片的时候，我肯定要讲不论从使用场景还是使用效果来看，我都比别人做得更好，这就是竞争带来的变化，也是推动整个行业在进化。

浪潮新消费：你觉得未来行业的分水岭在哪里？

诺特兰德创始人李松：现在的消费场景十分复杂，我们内部一直说有4000万个消费场景，因为抖音有800+万的可变现达人，每个达人有自己的直播间、短视频、粉丝群和评论区，用户们反映的情况也各不相同。

如果我们没有能力对所有场景有足够的理解，那就没有办法真正驱动这门生意，只是停留在跟随渠道的红利向前走。

可以看到，整个市场的需求是越来越细分的，如何快速捕捉到并且满足消费者的差异化需求，才是品牌提升竞争力的抓手。

所以，在我的认知中，响应消费需求的效率之争是行业格局变化的分水岭。