文：海游
7月，接受了几个企业的邀请，参与了他们的半年度会议，并进行了培训分享。会议结束后，部分经销商和我聊天，普遍反馈是今年的生意很难，难中之难的是现金流很不稳定，也非常脆弱。
品牌商要求是先款后货，为了达成任务指标，资金投入越来越多；零售商要求是先货后款，账期时间是越来越长，经销商夹在中间很难受，很多时候确实是没有钱再继续下去了。
该怎么办？今天就这个话题提供几个解决思路。
01
几个基本常识要清楚
我一直让经销商深度思考三个事实：同样做100万生意，有人赚3万，有人赚5万；同样做100万生意，有人费用10万，有人费用15万；同样做100万生意，有人本钱用20万，有人本钱用50万。
这是什么原因造成的？
1. 疫情之前，快消品生意就开始不太好做了，这是大家的共识。就市场容量而言，大部分品类由增量时代过渡到存量时代进入到缩量时代；就消费观而言，消费降级越来越明显，消费疲软的状态逐渐蔓延开来。
这是不利因素，也是厂商必然要面对的现状。如果要扩张就要做到进可攻，退可守，不冒进；如果要保守就要做到提效益，保利润，不茫然。
2. 快消品经销商一年的净利润一般可以做到年销售金额的3%-5%（当然不同品类可能会略有差异）。
经营能力好的经销商会通过产品结构的调整、渠道结构的调整、经营效益的提升等多个维度提升自己的综合毛利，经营能力弱的经销商可能只会做到年销售金额的1%-2%。这是一个可参考的衡量标准，可支持经销商判断自己的盈利能力。
3. 快消品经销商的资金周转可以做到每年4-8次。例如：某经销商一年销售额是1200万，资金周转4次，他需要拿300万做这个生意；资金周转8次，他需要拿150万做这个生意。
经营能力好的经销商会通过库存管理、代垫费用核销效率、应收账款的管理能力等因素提升资金周转率，经营能力弱的经销商可能只会做到资金年周转2-3次。
资金成本是一项不可忽视的隐形成本，即使是用自己的钱做生意，也要考虑这些钱即使不投入生意，一年也会带来价值。
以上三点与经销商的钱袋子息息相关，也是基本常识，需要了解并用来衡量自己的经营能力。
02
很多经销商正处在“假没钱”状态
什么是“假没钱”状态？
我的理解是，经销商“哭穷”的时候，先审视一下自己的管理，资金效益是否做到了最佳？
简单来说，是否可以通过调节库存资金占压进行缓解？是否可以提升核销效率，减少品牌商代垫费用进行缓解？是否可以通过管理应收账款进行缓解？是否可以通过压缩各项经营成本进行缓解？
如果这些都做到极致了，还是资金不足，那就是“真没钱”了。
一、通过调节库存资金占压进行缓解
这里先声明一点，如果是品牌商强行压货，就需要经销商情商和智商同时在线。实际走访中我发现：同一个品牌商合作的不同经销商，“安全库存”也不一样，有的1.5倍库存，有的5倍库存，不尽相同，说明还是有一定的沟通空间的。
在非强制压货层面，我给几个建议：
1. 优化库存管理：经销商需要精确预测市场需求，测算出合理的库存水平（即：库存既不会过剩造成资金积压，也不会短缺影响销售），这是基准线，即使要压货，也要在基准线基础上，合理可控的操作。同时要合理的、最大化的向供应链下游渠道压货，确保现金流畅通。
2. 实施库存分级管理：根据产品的销售速度和需求量，将库存分为快速销售、中速销售和慢速销售，对不同级别的库存进行不同程度的资金分配和管理。
及时清理滞销或过季的库存，通过折扣促销、信号特卖等方式快速回笼资金。这一点是需要经销商去深入思考的，很多产品大折扣卖掉比过一年正价卖掉还赚钱。
3. 信息化管理：利用财务软件或者进销存软件等现代信息技术监控库存和销售状况，及时响应市场变化，快速调整库存策略。现在，没有数字化的仓储，快消品很难干。
二、提升核销效率减少品牌商代垫费用进行缓解
举一个真实的例子：某品牌商制定的核销资料，要求在访销系统上拍三张照片，一张门头照，一张陈列照，一张兑付奖品照片，并要求在次月5号之前全部在系统上提交完毕。
结果有经销商抱怨说品牌商经常压他费用，我去了解后得知：他的作业团队拍照经常丢三落四。本来月底就完成的指标，延长到次月5号之前也不能完成，厂家人员不得不延时核销。
我的答复是：一个现象发生一次可能是偶然，如果一直发生，那就是老板的问题，你需要做一个制度去约束此类事件。
建议三点：
1. 月初共同学习品牌商下发的费用制度，考试合格后下市场；
2. 建立费用因业务员主观因素导致的不核销或延时核销的激励制度；
3. 一线人员工作事情较多，安排文员定期的检核，给予监督和提醒。
制度一出来，打印上墙后，下一个月明显有好转。
代垫费用是品牌商给予市场的支持，经销商不要把核销当做累赘，了解规则，按时核销是对自己现金流最大的贡献。
三、通过管理应收账款进行缓解
先说一点：流通渠道和现代渠道不同，现代渠道有明文规定，应收账款是无法避免，但是流通渠道的应收账款管理起来还是有一定技巧的，主要还是销售团队的思维惯性，再加之前不重视，店老板也就习惯了。
我的建议是根据资金实力和还款意愿将客户分为四大类型：
1. 资金实力强+还款意愿强的客户：
业务人员正常结账，任何情况不允许出现应收账款的先例，口子一开，后患无穷。
2. 资金实力强+还款意愿弱的客户：
提高收款频率，业务人员和主管错位高频次催缴，隔三差五的去收款，能收一点是一点，哪怕是在挤牙膏，也要养成现款现货的习惯，当然催收态度要良好，也做好高频次持久战的准备。
3. 资金实力弱+还款意愿强的客户：
这部分客户确实没有钱，当然要了解其供货渠道，可能是特通供货、政府采购等回款很慢的供应商，判断其价值。
首先要控制供货量，如果信誉好的话，做到不断货即可，切不可压货；其次涉及到的费用支持不予发放，可以冲抵货款或者结清后一次性发放；最后如果该客户经营品项多，也可以在费用上设置现款现货的费用支持和应收账款的费用支持，不同的费用支持可以拉动客户有限的资金倾斜到自己产品。
4. 资金实力弱+还款意愿弱的客户：
这些客户价值一般不大，沟通最差的结果是：上打下，也就是本次供货必须将上次货款结清，不可出现两批货款未结清的情况。如果是老赖，要采取必要的手段，通过报警和起诉方式维护自身权益。
此项客户分类工作，业务人员和主管要通过各种人脉侧面了解客户的运营情况，要尽可能准确客观的判断客户意愿和资金。
分类一但形成，就按照对应策略坚定不移地执行，过程中可能出现销量下滑的事宜，但这是暂时的，不可半途而废。
四、通过压缩各项经营成本进行缓解
这里面涉及的经营成本就比较多，常见费用类别的可以参考下图：
这里我重点讲一下组织配置维度，对于经销商而言，人员费用也是其现金流的最大痛点之一。
首先要强调的是：经销商组织架构不能从单一维度去设立。这也是为什么很多经销商老板出去学习后无法落地实操的原因，经营不可以窥一斑而知全豹，处一隅而观全局，要落地到每一个实操项目。
经过走访总结，我给出以下几个思考维度：
1. 生意规模维度：生意规模是成员数量决定因素。经销商需要把控人均贡献率，就一般快消品而言，达到150万-200万的年度销售额可以直配一名市场作业人员，按照这个标准，经销商就可以算得出合理的员工数量。
比如：1000万体量控制在6个人以内；2000万体量控制在13个人以内；3000万体量控制在20个人以内。
随着生意规模的扩大，团队成员也会不断增长，可以适量配置管理人员，管理人员和基层的配比一般是1：(6-9)。
这里需要考虑的是，如果经营产品毛利较高，管理人员可以全部脱产作业（纯管理工作，配比1：9），如果经营产品毛利较低，管理人员可兼职业务员工作（管理工作+片区拜访工作，配比1：6）。
2. 市场服务维度：网点数量和拜访频次是决定因素，服务覆盖首先需要进行网点测算，企业根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求，然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系，最后做出人员编制测算。
例如：某区域人口数100万，测算出网点密度是1000人/个，得出网点有1000个，一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点，即需要1000/150=6-7个编制。
需要强调的是：区域不同，网点覆盖要求不同，拜访频次不同，人员服务网点数不同，均需要调研后做出结论，不可拍脑袋。
03
很多经销商正处在“真没钱”状态
如果通过提升管理效益仍然无法满足经营现金流的需求，该怎么办？几点建议供参考：
首先考虑寻找外部融资，常见有两种方式：
1. 银行贷款：申请短期或长期贷款，满足急需的资金需求。这里要考虑代理产品的利润结构，有些产品的利润还没有银行利息高，就要思考果断放弃或者关键节点短期拆借。
2. 股权融资：吸引投资者，主要思考发展自己的员工成为合伙人，其次是吸引下游供应商参股生意，中国快消品行业经销商合伙人模式已经走了很长一段时间，可以相互取取经。
其次是调整业务模式，常见有两种方式：
1. 转型销售模式：考虑在线销售或其他新的销售渠道，减少对传统模式的依赖，盘活现金流。
2. 有多大锅，下多少米：我见过很多经销商因为贸进导致生意失败，实在没有钱，就考虑少接几个品牌，合理压缩生意规模。
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