文： 陈思廷

来源： 新经销（ID：New-distribution）

今天，一切变化的速度和烈度都是前所未有的，各种新的产品、品牌、渠道、理论、模式层出不穷，纷至沓来，让经销商们目不暇接。

什么会是昙花一现？什么才是真正的趋势？经销商到底该坚持什么、该变化什么？该拥抱什么、该小心什么？什么才是适合自己正确的战略？

答案都是观点，结果才是事实，因此上述问题没有真正意义上的正确答案。但台州中昕食品的创始人叶忠富先生，今天用他的选择、行动和结果，给了经销商一个更值得参考的示范：

拥抱变化，但贸然出击甚至四处出击，并不是拥抱变化。聚焦于自己已拥有的优势，不断强化、叠加和巩固它，今天一样可以创造出5年增长10倍的业绩。

01

28年青春

炼成一个区域啤酒大王

过去28年里，啤酒在他公司主营业务的地位一直没有变化过。叶忠富称“只要消费者还需要啤酒带来的快乐，只要最好的啤酒品牌和产品还需要我去销售，我们就会把啤酒品类继续运营下去。”

1996年，有一定饮料销售经验的叶忠富第一次接触到啤酒行业，他很快意识到，啤酒市场的潜力要远大于饮料行业。

在成为某区域啤酒品牌代理商后，他不再依托批发，而是主动采用“铺货”方式将啤酒直接送到终端客户手中，快速扩大销量，提高客户满意度，同时还确保了市场供应和需求的稳定。

“那个时候市场上大部分人都是坐商，我们是靠主动去铺货、贴广告、开拓新市场；虽然很累，但效果很好。” 叶忠富回忆道。

凭借“行商”模式的优势，叶忠富业绩迅速增长，逐渐建立起自己的销售团队和分销网络，并在1998年成为某知名啤酒品牌代理商；随着业务稳步发展，2004年，该品牌对区域市场进行重新整合，授权叶忠富为台州地区总代理。

这次区域扩展，成为叶忠富和他的中昕食品事业发展的一个重要里程碑事件。此后十余年里，中昕食品越做越大，最高啤酒销量超过千万件，成为台州地区当之无愧的啤酒大王。

02

坚持差异化战略

花早晚会开

值得一提的是，叶忠富始终把差异化作为最重要的一个经营战略。他不仅在销售方式上比同行领先一步，在产品的选择和运营上也有非常独到之处。

“瓶装产品势力范围早就被分割完毕，空间很小，只有易拉罐有机会；当初从发达国家看，易拉罐啤酒的占比是很高的，未来东南沿海城市必然会形式发展趋势，所以在1998年我就把易拉罐当成一个最大的机会点，机会看到了，剩下的就是坚持，因为花早晚会开的。”叶忠富说。

后来，这款易拉罐啤酒成为市场上的一支大单品，中昕食品也成了该品牌在这款产品最大的经销商。

2010年，又一个战略级品牌机会出现了，喜力啤酒。

作为全球顶级啤酒品牌，喜力啤酒在全世界都享有盛誉，且早在1992年就以进口方式进入了中国大陆市场。但因为定位高端且推广成本高等因素，喜力啤酒在中国市场长期面临销量低迷的困境。

当2010年喜力品牌台州地区代理的机会摆在面前，叶忠富几乎没有任何犹豫就做出了合作的决定。他并非不知道这件事情的难度：长期以来，因为销量低迷且推广成本很高，代理喜力啤酒的经销商几乎都赚不到钱甚至亏损。

叶忠富能迅速下定决心，背后是“品牌布局逻辑”而不是“生意逻辑”：

第一、喜力啤酒是全球无可争议的顶级品牌，在绝大多数市场的地位都非常高。啤酒市场竞争，最终一定是品牌的竞争。既然喜力的机会来了，那一定要完成这个布局。还是那句话，花早晚一定会开，只是何时会开的问题。

第二、既然是好品牌，布局越早越好，越早才越有大机会。只有在品牌的早期市场，才可能有大到一个地区市场这样的机会。一旦品牌起势了，哪里还会有这样的大机会？能拿下一个区或县就不错了。

第三、因为十几年成功的市场运作，中昕食品已经完成了资本原始积累，主体业务也非常稳定，完全可以支撑喜力品牌一段时间内的亏损运作。

尽管叶忠富想透了，也做了长期准备，但他也没想到接下来的是一个艰难的“十年抗战”。从2010年到2019年的十年里，中昕食品的喜力项目销量长期徘徊在只有20万件左右，每年该项目亏损在200万左右。

虽然没有实现盈利，但中昕食品始终坚守喜力品牌，不断投入资源和精力，用十年时间为喜力品牌的发展打下了坚实的市场基础。

2018年，华润啤酒与喜力品牌中国区域正式签订战略合作，2019年正式启动整合。直到此刻，中昕食品喜力项目的命运，才开始迎来真正的逆转。

03

喜力花开

厂商联手打造5年10倍增长奇迹

从2020年开始，华润啤酒主导下的喜力啤酒中国进入了持续超高速增长的发展阶段。其中，在台州市场的增长尤其耀眼：

从起初2019年25万件稳步增长，到2024年预计280万件左右。

5年时间，喜力啤酒在台州增长超过了10倍，中昕食品旗下喜力加雪花整体超过了500万箱规模！

啤酒是一个高度成熟、竞争白热化的市场，为什么在台州能实现5年10倍的增长奇迹？叶忠富总结了四个原因：华润啤酒、产品力、渠道力、公司人才。

第一、华润啤酒正确的战略和强大组织能力。

在叶忠富看来，华润这个组织最大的优点是管理规范、注重规矩；华润啤酒的领导都格局宽广、工作务实。华润主导下的喜力啤酒，对经销商充满信任，并给予了极大的战略支持，这让经销商在冲锋陷阵时能毫无后顾之忧。

放在台州市场，叶忠富的感受是，“华润啤酒的大区销售组织响应极其迅速，和经销商一起迅速拿下了众多制高点终端。喜力品牌和雪花品牌的渠道融合也做得非常好，很多客户都是喜力与雪花同时操作，实现了资源有效利用和对市场的有力掌控。”

“华润啤酒这个组织，与其他品牌不太一样，是真正将经销商当成背靠背伙伴的。面临啤酒这两年竞争强度的上升，今年又提出了打造‘厂商命运共同体’，这在快消行业是非常少见的。”叶忠富认为，“华润啤酒这个组织，为喜力啤酒带来真正的改变”。

第二、喜力星银产品是增长的最强动力。

喜力经典口味是一个全球大单品，在全球啤酒爱好者中享有盛誉，也是喜力啤酒在中国一直运营的单一口味。但这个产品口感较重，受众相对较窄，凭借这单一口味一直无法在销量上实现大的突破。

2020年5月1日，喜力在中国市场针对年轻人群推出了一款口感更为爽口顺滑的“喜力星银”产品，迅速获得了年轻啤酒消费者的喜爱。

叶忠富认为，“啤酒产品是得年轻人得天下。星银的推出，是台州市场喜力品牌得以超速发展的产品基础，我们90%以上的增量，都来自于这款更年轻、更时尚的喜力星银。”

喜力星银的成功并不限于中国市场。据「新经销」了解，在中国市场大获成功后，喜力星银分别在欧洲及其他地区各国上市并受到极大欢迎，成为全球高端啤酒市场的现象级产品。

第三、中昕食品的坚实渠道基础和超强市场把控。

好品牌与好渠道是相辅相成、相互成就的关系。通过28年的市场运作，中昕食品成了台州啤酒专业运营商的代名词。

“很多分销商过去一直都跟着中昕公司赚到了钱，因此他们相信我们的战略和判断，也相信跟着我们能持续赚钱，”叶忠富认为，“一个区域经销商一定要爱惜自己的羽毛，你的商誉是你最重要的资产。渠道和终端相信你，你才是运营商；不相信你，你什么都不是。”

就台州地区而言，各类快消品大小终端总数大约在7万家，适合销售喜力啤酒的终端场所约2万家，中昕食品就深度合作了1.9万家。

为了激励分销商，中昕食品贸易制定了详细的激励政策，包括配送激励和业务激励。这种合作模式的核心在于“利益共享”，分销商的成功意味着企业更强大的市场掌控力。正是这种高度灵活且注重细节的渠道管理策略，使中昕食品贸易在区域市场拥有不可替代的竞争优势。

在此过程中，公司采取了“分级管理+资源倾斜”的策略。

针对城市核心区，直接控制终端是核心策略，由熟练的业务员负责终端客户，确保每个终端都能获得及时和优质的服务；而在乡镇区域，公司则通过支持分销商的业务团队，实现终端的广泛覆盖。这种模式既兼顾了广度，又保留了服务深度。

第四、舍得分钱是人才战略的第一要务。

中昕食品重视人才的引进和培养，以及中昕团队的高薪，在台州业内很是知名。

“口头上重视人才是没用的，最起码要拿出分享成果的诚意，这是人才建设的一个基础。”叶忠富认为，如果舍不得让团队多拿工资，那重视人才只是叶公好龙。怎么分钱只是一个技术活，但舍得分钱却是一个老板的认知问题。

叶忠富有一个目标，让中昕业务队伍的人均收入，在行业保持优势，领先水平，让员工的生活质量更高、更体面，保持队伍有持久的战斗力。

写到最后

多年深耕，中昕食品已经成为台州地区当之无愧的啤酒之王，其中喜力啤酒占据了主要份额。

谈及未来，叶忠富将目标定位于“更聚焦、更专业、更高效”，放下不太相关的产品，坚持聚焦和提升啤酒业务，不断打造企业成为台州区域优秀啤酒运营商的愿景。

他坚信，即使在这个变化和创新令人眼花缭乱的时代，聚焦依然有不可替代的巨大价值，坚持聚焦依然能产生强大的穿透力，依然能让中昕食品走向持续成功。