硬折扣巨头乐尔乐：我们要代表消费者，跟品牌争定价权

文：肖超

来源：窄播（ID：exact-interaction）

这是《窄播Weekly》的第38期，本期我们关注的商业动态是：国内硬折扣巨头乐尔乐披露2024年营业数据，详解自身经营模式，全国性规模扩张拉开大幕。

在《2024中国零售商品流通大会》上，乐尔乐集团副总裁车海燕接受了《窄播》专访。据她披露，自2011年到2022年，乐尔乐每年的增长率都在46%左右，2023年和2024年的表现要优于这个数字。到2023年年末，乐尔乐的门店数量4000家，总销售规模400亿元；到2024年末，乐尔乐签约门店数超过7900家，总销售规模预计突破520亿元。

从2023年开始，乐尔乐逐渐走出大本营湖南，目前的省级合伙人已有17个。到今年春节前，江苏、山西、云南等地的乐尔乐大型门店预计将完成落地。在东南亚市场如越南等地，乐尔乐也已经有20多家门店。

乐尔乐是从2011年起步的综合型折扣零售商，作为线下拼多多，乐尔乐的价格已经能做到比传统超市低40%、也不惧怕与线上的拼多多比价。

乐尔乐线下门店

低价带来薄利多销，但如何形成系统性低价，将面临与品牌商价盘管控的零供关系博弈、如何设计以硬折扣模式为基础的运营体系、以及明确自身的业务定位与低价定力的问题。这也是性价比主导的消费环境下，行业面临的普遍困境。

一般来说，最终消费者支付的终端价格，是由商品进价成本+商品供应链物流运输成本+门店成本+门店利润来决定的。

在商品进价方面，由于国内市场同质化与低价竞争激烈，渠道想要更多销售，品牌方想要保护价盘，零供关系的博弈状态如今也十分紧张。

车海燕认为，很多品牌方对渠道的需求是既维持价格体系不变，又能把销售做好，这本身就是个伪命题。

生产企业从个体视角出发的思路是，生产商品、争夺线下渠道的有限占点、用更多的业务员和更多的渠道费用占领货架，完成销售。

但如果从生态、而非个体的视角去考虑问题，中国制造业的繁荣局面，最终一定是让消费者受益。

消费者的选择面更宽，不同的价格带有不同的商品可供选择，最后消费者愿意为什么样的商品支付什么样的价格，是由他们用实际行动投票决定的。谁买单，定价权、决策权就在谁手中。

更好更贵的商品消费者可能也想要，但它会出现在愿望清单里，什么时候买不确定；而作为线下渠道零售商，首要解决的就是消费者当下决策当下需求的满足。

用车海燕的话来说，「中国现在第一个要解决的是，以生产方为主导来定义市场价格的问题」。

线下渠道以最终的销售数字为消费者选择意志的体现，再去与上游生产方博弈价格关系，才更有底气。这个过程中，销售规模尤其重要，乐尔乐正是通过有远见的先发优势，并在十几年间始终不曾停止做规模、做速度，才获得今天的市场地位的。

车海燕把这个过程分为三个阶段。第一阶段，乐尔乐发展初期供应链能力不强，低价是靠现金采购经销商的尾货处理，和主动让出自己的盈利空间来实现的。比如大家都是1元的饮用水进价，其他家卖2元，乐尔乐只卖1.2元。

第二个阶段，随着门店数量的增多，销售规模达到一定体量，上游厂家愿意来与乐尔乐谈真正的良性流通合作关系，甚至是长期绑定关系。当然，这个规模体量门槛的到达是一个长期过程，且不同品类有先后，如有的小品类一年100万的采购量就足以让乐尔乐拥有话语权，有的大单品则要做到年销10亿。

门店数量持续多、销售规模持续涨，也是以持续动销为前提的。乐尔乐目前的商品周转天数约为15天，非常高效。选品原则也只有朴素的一条，谁的话都不听，只听消费者的，终端动销率一旦不够，立马淘汰。

在前两个阶段的基础上形成了稳定、高效、低价（且三者缺一不可）的零供对接，第三个阶段，也是乐尔乐目前仍在探索和实践的阶段，协议价或者称定制化阶段，将会从现金采购进化为定金采购。由乐尔乐下稳定的采购订单并提供消费者需求，由工厂去源头找最优匹配的原材料和生产工艺，生产定制化商品。这其实已经是乐尔乐的自有商品，但并不一定以自有品牌的方式来承接。

在供应链成本方面，也因为乐尔乐能在与生厂商处有更大的话语权和协同性，在原有仓配网络的基础上，乐尔乐会尽量让厂家包运到各城市仓，以最大可能的精简环节、降低成本。

在门店成本方面，首先乐尔乐会零利润的向加盟商开放商品池，即厂商给到乐尔乐的进价就是乐尔乐给到加盟商的进价，其次在门店装修以及人员配置方面，门店也会极致成本，例如不设堆头，用高位货架以及顶端做仓储的模式来增加经营面积，用品类管理的理念使陈列产生更大的连带性消费，等等。

在门店利润方面，乐尔乐门店终端的毛利也只有15%到18%的空间。

这些运营体系和关键环节的设计，支撑起了乐尔乐极致低价的实现。

当然在这些基础模式基础框架的设计之外，还会有其他的影响因素共同作用。比如乐尔乐本身的创始人理念和企业文化就是极致成本，办公室家具是二手的，公司不设保洁员，因为每个员工都可以参与保洁。

比如要有清晰的自我定位和认知，乐尔乐做的就是全品类的标品，且几乎只满足目的性强的即买即走型需求，复杂程度高的不做，区域性强的不做，需要体验感的不做。

所以，乐尔乐不卖生鲜，门店也没有加工食品区。

「你今天来就是为了买东西的，而不是来找感觉的，你如果来找感觉，我肯定没有，但是我能够让你的钱包舒服。」车海燕说。

乐尔乐线下店

在成本做减法，在盈利点上做加法。一是叠加品类，乐尔乐本身是一个选品池非常宽的公司，有近7万个SKU，在根据不同的店型，以漏斗形态筛选不同数量的商品放到门店。二是叠加人群，本身服务的就是月收入3000~15000元的大众化人群，同时也服务相近的终端小b。

乐尔乐的门店类型主要有3种。最小店型约500㎡，定位社区店，在乐尔乐目前整体的门店占比中约70%，（对比之下，零食很忙等垂类零食折扣店的标准店型大多在200m²左右）；中型店1000~2000㎡，毕竟越往下沉市场、门店面积可以越大，门店占比29%；最大店型，5000~30000㎡，数量最少，只作为一个区域的单个标杆店。

最小店型设置为500㎡也是乐尔乐在开店过程中摸索出来的经验。太小的店型能够容纳的商品数量有限，太容易陷入到与隔壁小店SKU重合、只论价格的一维竞争中去，很难产生良性收益。500㎡的店，乐尔乐会向门店提供约1.5万个SKU供选择。