中国双位数增长

首先要说，百事公司是在大概一个月前就公布了2013年的成绩单的。

其中关于中国的部分，自然是其“AMEA（亚洲、中东和非洲）区”市场。2013年，AMEA的净收入为65亿美元，而2012年、2011年分别是67亿美元和74亿美元，约占百事公司整体的一成。

在去年，AMEA的营业利润从前一年的7.47亿美元大幅增加到11.74亿美元，幅度达到57%。百事公司解释，去年净收入下降2%，反映出前一年与康师傅的交易影响以及在越南进行了特许经营，它们分别拉低2013年该地区的净收入5.5个百分点和4个百分点。

其中，AMEA区域的食品板块销量增长7%，中国的增长更达到双位数；饮料板块的销量增长为12%，中国市场同样录得双位数增幅，这个数字包含了那些与战略合作伙伴康师傅联合推出的果汁品牌。

百事的年报透露，2012年3月31日，百事完成了和康师傅的交易。在2012年业绩中，百事公司记上了一笔约1.50亿美元的重组及其他开支费用，这主要和员工相关的费用。

卢英德在随后对华尔街分析师的沟通会上说，经过长年努力百事公司已变得可持续发展。公司坚信目前的产品结构已能让价值创造最大化，无意再大改架构。

文化的变迁

卢英德说，在过去几年百事抓住了那些足以影响产业的大势。

首先，百事加大力度抢占发展速度更快的新兴市场，以应对全球增长的转移。其次，百事均衡了产品组合，增加了更多营养和健康的食品，同时为了回应消费者对健康的关切在食品、饮料中降低了卡路里和盐分。第三，加速向研发、数字化能力、食品质量与安全等方面的投入。第四，百事提升了占总体收入70%、价值220亿元的品牌的投资质量，又强化了公司收入管理技巧以掌握定价权。第五，建立了应对商品和通胀波动环境的文化。最后，为了应对不断增强的环境意思，百事把可持续理念设计到营运中去。最后，培养适应波动环境的人才队伍。

她补充，百事公司的文化以往是去中心化的，各事业部门相互独立运作；如今，百事说的是一种“互相有联系的自治”（connected autonomy）。这是一种把企业所有权文化与全球范围协作优势整合的模式。

卢英德说，百事公司在2013年有机增长达双位数，毛利率和营运利润率都得到增加，现金流也非常强（82亿美元），并能有效管理旗下产品组合。

在谈及新兴市场时，她指出去年有机收入增长10%，其中中国市场食品和饮料两大板块均录得双位数增长。她说，由于中产阶层迅速增加带动需求，新兴市场潜力很大，对于这些市场的投资让公司处于竞争优势地位。

卢英德说，2012年宣布的用3年时间节省30亿美元的计划符合预期，百事很高兴的宣布下一个“生产力项目”的目标是从2015年起的5年内实现50亿美元目标。

她说，为了实现这个目标，首先是要提升自动化水平，以资本来取代劳动力，例如应用在食品的包装线上；第二，扩展共享服务；第三，重组生产以优化全球生产足迹，例子是百事参与的生产网络将从地方向区域转移，并采用更多的第三方进行生产；第四，重组公司的“走向市场”（go-to-market）系统以优化分销网络，“走向市场”的例子包括北美乐事的全球企业系统（GES），它在某些地区可以让产品直接从工厂到门店，另外一个例子是名为全球运输管理系统（GTMS）的IT系统可以有效整合公司的运输网络。