文：李新怡

来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

国内零售业其实较少有“商品开发”的概念，对“商品开发”的认知也长期停留在“商品采购”的模糊边界中，但两者并不能划等号。区别于传统商品采购的“被动筛选”，商品开发多了一些“主动创造”，它要求采购不仅要“进好货”，更要“卖好货”。

事实上，商品开发是一个系统性的大工程，它贯穿商品从生产、售卖及售后的全生命周期，这也就意味着商品开发绝非采购部门的独角戏。

目前，头部企业在商品开发方面，已构建了“需求洞察-供应链共创-全周期管理”的成熟闭环，中小企业却仍困于“被动适配”的泥潭。这种分化背后，是对商品开发本质的认知差距——前者视其为企业生命线，后者将其当作成本负担。

国内超市调改不断，都想要跑在前面，做出不同。对现在的超市来讲，商品开发已经不是“可做可不做”的选择了，想要摆脱同质化，延长生命线，必须做出改变。

01

“主动”地采购

商品开发指的是什么？《零售奇葩说》主理人王琦向《第三只眼看零售》分享了有关于商品开发的重要理论信息。

王琦指出，商品开发包含8个核心点：

①寻找新商品、开发自有品牌；

②优化生产、物流、门店到货全流程，实现综合成本最低；

③提前制定商品规划的提案；

④收集产地、厂家的全维度收集信息，掌握商品成本构成，掌握议价主动权；

⑤开发新进货渠道，打破原有局限；

⑥对商品售卖前全流程负责；

⑦分析销售数据，为下一次采购计划提供依据；

⑧持续变革生产方法、物流体系、信息系统，做好综合成本管控。

但国内传统采购的工作逻辑，尚未覆盖商品开发的核心要求。

目前，国内采购的工作逻辑是以商品的“采买”为中心的。在原有进货渠道进行商品的补充及新商品的引进、对比平衡目前开发的商品进货渠道，开拓更具成本优势的进货渠道、在品质和价格都适合的范围内寻找性价比最高的商品——这是国内传统商超体系下采购成员的主要工作职责。

在这样的采购体系里，采购成员更多思考的是“如何压缩成本”的问题。

而商品开发，则要求采购团队在现有采购任务的基础上，强化“主动开发”的意识。负责者需要从“被动选品”中跳出来，不单纯从经销商提报的商品中进行筛选，而是主动挖掘消费者需求，进行新产品的研发创新。

这一点与自有品牌的开发路径相同，因此，商品开发有时也会被圈定在“自有品牌的商品开发”范围内。但“商品开发”并非是一个绝对的概念，它涵盖所有类型商品，包括自有品牌、第三方品牌、代理品牌等商品，从0到1的开发落地、生产售卖的全流程。

所以综合来看，商品开发与商品采购的关系并非是割裂的。

便利店专家刘樾对商品开发做了进一步的解释：“商品开发本身包含了商品的选寻和全新商品的研发，商品选寻既包括从供应商提报的商品中采买，也包括根据自身需求与分析，确定自己想要的商品主动到市场上寻找采买。国内采购之前和厂家一起从0到1研发新商品也许少一些，但国外商超相关部门的工作也并非全部是从0到1的新商品研发，说其60～70%的工作仍属于采买范畴并不为过。”

王琦总结，区别于传统商品采购，商品开发概念下的采购有两大重要职责，第一是“进货”，第二是“卖货”。当前，国内的采购大多偏向于停留在“采买”阶段，但商品开发强调的是，贯穿商品从生产、售卖及售后的全生命周期，不仅要“进好货”，更要“卖好货”。

这里提到的“全生命周期”，就是上述商品开发核心点的第六条提到的“全流程负责”。

在日本超市，涉及到采购的部门叫做商品部。商品部负责处理一个商品完整的生命周期，从原材料的采买、生产、运输、售卖等问题，全程参与，包括处理售后顾客投诉。这是与国内目前采购职责不同的一点：对售卖负责。

这种差异并非在于是否负责客诉，更核心的是是否真正承担“售卖”责任，以及是否将商品的核心价值信息充分传递给企划和门店，让他们清晰知道“商品好在哪儿”。

当前商品卖点聚焦两大方向：价格与价值。国内多数企业更侧重通过降低成本实现低价销售，虽在降本上投入大量精力，但在商品价值的消费者传递层面存在明显不足。这一问题虽与门店执行相关，但核心在于采购是否真正掌握商品的核心价值，以及如何有效向顾客阐述。

这也是中日零售业的关键差异：日本的商品部统管商品“采”与“卖”，需全程负责商品销售，且会将商品全部信息更好地传递给企划和门店，确保门店明确售卖逻辑和核心卖点；而国内采购与营运（门店）存在脱节现象——采购指责门店销售不力，门店抱怨商品本身不佳，企划部门也未能发挥有效的衔接作用。

日本企业普遍遵循的52周MD核心理论强调：商品部负责商品规划，门店聚焦现场营运执行，企划部门承担中间协调职责，三方目标一致、协同配合，共同聚焦商品销售。国内则缺乏这种高效协同，成为价值传递与商品销售的重要阻碍。

同时，王琦对商品开发核心点的第三、四条进行了补充。

第三条的商品规划指的是商品的采购计划，即采购人员需要提前制定采购计划，并将之同步给相关方，比如合作厂商。据了解，日本企业一般会提前半年将采购计划告知厂家，给厂家预留充足的时间，使其更有效地完成原材料的采买、人员安排等生产工作，以此来控制成本，减少支出。这样既可以保证生产的稳定性，也是与供应商建立良好的合作关系的办法。

第四条掌握相关信息方面，采购要清楚知道商品成本构成，包括一件商品的原材料费、包装费、摊销费用、物流仓储费用、人力成本费用等等方面。其实，对于采购成员来讲，即使是在非商品开发环节的采购情况下，掌握这些信息也是很有必要的。

以鸡蛋的采买为例，采购人员需要去鸡蛋农场实地考察，询问鸡的品种、鸡苗成本、鸡饲料构成、农场的养殖时间等等细节。通过对鸡蛋生产过程和成本构造的了解，采购人员能够对鸡蛋的成本有更清晰的把控，掌握洽谈博弈的优势地位，与厂家在合理的价格内进行谈判议价，不至于出现虚高定价的情况。

02

“开发”动作不充分

目前，在商品开发方面，国内头部企业已迈入以“主动创造需求”为核心的3.0开发阶段。

像山姆、盒马这些企业已形成成熟的“需求洞察-供应链共创-全周期管理”闭环模式。企业普遍建立有分工明确的组织架构，设有专职品控、买手及数据团队，如盒马通过阿里数据体系驱动需求挖掘，山姆组建跨部门团队联合开发节庆商品。他们能够深度绑定供应链，整合全链条资源，实现从“选品”到“造品”的跨越。

以姜黄生姜饮料的开发为例，在开发前，盒马的采购团队便已凭借良好的全球视野，构建了功能性饮品这一品类构想。为验证判断，采购团队外出进行考察。考察中不仅确认了当地姜黄生姜饮的消费趋势与设想一致，还深入不同零售商门店开展产品调研——仔细研究配料表、亲身体验口感、调研定价策略，为后续产品开发积累了详实的参考依据。

盒马采购团队考察学习结束后，便即刻修正了原有的产品原型设想。而后，不到两个月，团队便完成了产品由构想到上架的全流程。6月底，姜黄生姜饮料正式上线后，便迅速登上盒马冷藏饮品复购榜首位。

这款产品能快速爆火，核心在于三重能力：一是对自身消费者需求的精准判断，二是对海外产品趋势的准确把握，三是极强的落地执行能力——采购团队熟悉国内各品类厂商资源，能快速联动工厂响应生产，最终实现高效上市。

而中小企业在商品开发方面，还有很大的提升空间。当前中小企业的商品开发以“被动适配”为主，普遍受制于资源与能力双重瓶颈，处于“转型尴尬期”。

一方面，中小企业采购团队普遍缺乏“主动开发”的意识和能力。采购团队多“被动选品”，且选品侧重存在偏差。采购团队多从经销商提报商品中筛选，主动挖掘需求的占比低，选品时更关注费用账期、退换货条件、毛利率等商业条款，对产品品质是否匹配门店及消费者需求关注较弱。

某头部企业培训师提及，优秀的采购团队需掌握五项核心能力：消费者洞察、商品的开发、产品生命周期管理、价格管理及供应商管理能力。但中小企业采购团队的精力，更多集中在价格管理和供应商管理两方面。

事出有因，刘樾解释道：“这根源在于国内传统商超的商业模式，也是商超对采购的考核机制直接导致的。”

早年行业处于红利时期，商超依靠选址和低价铺货便可获利，无需深耕商品和消费者需求。企业对采购的考核，也更多聚焦于陈列费、条码费、返利等后台费用，而非以综合效益为导向——将核心考核指标放在如商品周转率、上新能力、前台+后台综合毛利额等方面。

因此，这也迫使采购以完成首要考核任务为目标，优先关注成本、后台费用、交易条件，而把满足消费者需求、提高门店端的销售和周转率放在第二位，更少去尝试研发新产品。

另一方面受资金与规模限制，多数企业放弃深度开发，只能通过“去中间化”压价或贴牌生产维持生存。

中小企业在商品开发中，首先面临的问题就是前期资金投入门槛高、企业承载力不足。商品开发需覆盖从原料采购、工厂定制到包材设计、物流运输的全链路资金支出，而多数中小企业年销售额不足5亿，缺乏支撑这类系统性投入的资金实力。

其次，工厂起订量要求也会加剧中小企业资金压力。多数品类工厂存在起订量门槛，如非HPP工艺的饮料，起订量为30万瓶，中小企业因门店体量小，实际需求远低于起订量（1000家店的商超仅能消化6万瓶饮料，不足起订量的20%）。

若要达成合作，企业需被迫承担超额订单成本——要么多采购原料、包材，要么接受工厂“拼单溢价”，否则单独排产还需要支付更高的加工费。而这些超额支出不仅会增加当期资金压力，还可能因商品滞销导致库存积压，进一步占用资金，形成“资金投入-库存积压-资金周转困难”的恶性循环。

且企业受资金周转压力影响，难以给商品留出合理培育期——头部企业给采购1～2年培育期，而中小企业多要求“3个月盈利”，滞销即砍品，所以有时候不一定是中小企业的采购团队没有开发能力，而是短周期盈利的硬性要求，压缩了其主动尝试和培育新品的空间。

前面提到的姜黄生姜饮的案例，也凸显了头部企业与中小企业的差距。相比其他零售商采购，盒马能为团队提供更广阔的视野支持，采购自身也具备主动学习、从传统零售向头部零售转型的能力。而部分其他零售商采购受限于企业资源，只能聚焦国内采购，学习与发展路径相对局限，难以复制类似快速的创新成果。

03

系统性的大工程

总的来说，商品开发是一个系统性的大工程。商品开发不能仅仅依靠采购部门多一些“主动”，其背后更重要的是企业方方面面的合力托举，企业要将商品开发从“采购个体能力”转向“组织能力建设”。

多位业内人士也都表达了相似的观点。

零售供应链专研者谢蓓表示：“商品开发依靠的是整个公司系统支撑，是公司层面的战略决策。”

谢蓓解释道，商品开发需要企业明确发展方向，如目标人群、价格定位；需有足够的供应商资源支撑，满足产品创意的落地需求；需要具备管理供应资源的能力，包括验厂、财务合规、法务审核等。单就供应商管理而言，便涉及财务、法务、质量等多个部门，所以商品开发绝非单个采购能独立执行。

长白侯食品科技创始人舒芳也提到：“商品开发是一个体系化的事情，需要前台的获客和需求反馈，中台要有团队负责设计和测评，后台则要靠供应链和交付支撑。它是长链路、长周期的工作，所以肯定不是单一采购就能完成的。”

舒芳进一步解释，这其中会涉及到很多部门的协同配合。

比如研发生产部门，做商品开发要有懂工艺、懂生产的人才，避免“贴牌式”开发；市场部，要定义自有品牌的标准（包装、价格体系、品牌形象），传递统一的产品价值；营销部则负责门店运营，如堆头、关联陈列，确保商品触达消费者。

还要有食品安全部门，负责把控产品质量，避免开发中忽略安全标准；财务部门，处理核算预付定金、包材成本、库存风险，解决现金预付、库存积压等传统采购未涉及的问题。而采购部门要承担“项目管理”角色，协调研发、食品安全、营销等部门，而非单一选品。

所以要做好商品开发并非易事，但尽管困难重重，实现商品开发并非无处下手。内部部门协同之外，外部供应商的合作模式重构，也是商品开发系统性落地的关键。

单就供应商管理而言，企业要转变与供应商的合作模式，从“博弈压榨”转向“协同共赢”。目前中小企业与供应商的关系多为“买卖关系”，企业也多将精力集中在“收费用、压价格”上。其实要明白，当一味追求极限价格时，必然会牺牲掉一些东西，比如说产品的品质，比如说与供应商之间长期良性的协同关系和稳定的供应链。

这一方面，中国的零售商其实不缺偶像，麦当劳与供应商的关系就值得借鉴学习。麦当劳将供应商视作战略伙伴，在确保其合理利润的同时也会帮助供应商成长。以土豆的种植为例，麦当劳会与供应商共享生产计划，提前锁定产能，提供订单预期，并且从种子、土地监测到生产种植，麦当劳都有参与管理培训。此举实现了“风险共担、利益共享”，为定制化商品筑牢供应链基础。

对于中小企业而言，更要树立长期共赢的思想，尤其是要与当地的供应商携手成长，摒弃“甲方压制”心态。一方面可以提前规划长周期订单排产，给工厂明确的生产预期，避免临时加单打乱工厂计划，另一方面也要主动与工厂耐心协商，既要沟通折中起订量，也要共同确认双方可接受的排产计划，理解工厂对小订单“量少、成本高、产能浪费”的顾虑。

头部的零售商，有着较大的吞吐量，有着共同研发的需求，起订量要求对其来讲并非难事。但工厂的起订量，则是中小企业开发商品时逃不掉的现实问题。

供应链领域资深人士冯美姜解释道：“工厂不愿意做小订单是事实，因为这涉及到生产端一个很现实的问题——产能浪费。”像饼干这类依赖烤炉稳定温度的产品，小订单单独生产不仅易因“头尾段品质差”导致次品率高，还可能出现开机水电成本远超订单收益的情况，这也是工厂不愿接小订单的核心原因。

起订量门槛虽难绕开，但中小企业并非无解决方案。冯美姜表示：“中小区域零售商可从属地消费者偏好和品类管理出发，聚焦优势品类切口，结合本地需求开发区域特色产品；联动本地优势工厂，依托其核心产品联合开发，优化采购、运输等供应链环节，降低试错成本。”

冯美姜认为，中小区域零售商更适用柔性供应链管理。当下供大于求，工厂合作意愿远超预期，即便起订量未达要求，不少工厂也愿意在生产线拼单生产，只要不亏本即可。此外，企业还可通过缩短账期、争取搭赠等灵活方式换取支持，或联合经销商做好终端服务与营销，实现买卖、采销协同。但部分传统超市仍在坚持一些不合理贸易条件，这既违背共赢逻辑，降低工厂配合度，还会在当前无边界竞争中，流失本地消费者忠诚度，逐渐丧失区域竞争力。

04

消费者洞察

其实，无论是头部企业的引领性开发，还是中小企业的突围尝试，其成功与否的核心前提，都离不开“精准的消费者洞察”。这既是商品开发的起点，也是弥合企业差距、实现差异化的关键所在。

消费者洞察是商品开发的关键一步。商超进行商品开发，打造出差异化产品，首先要明确“顾客是谁”。开展商品开发前，超市需审视自身零售系统的消费者圈层，构建自己的消费者画像，避免“全圈层经营”导致的消费者定位模糊。

这就要求企业在进行消费者洞察时，需摆脱主观，聚焦“具象需求”。舒芳认为，超市不能笼统地给消费者打上“上班族”“家庭主妇”等模糊的标签，因为这些词语无法构成清晰的人物画像，那么就无法据此进一步调整经营动作。如果是社区零售，那么就要清晰对接社区内消费者的生活轨迹和消费习惯，甚至是对消费者画像做切片，了解消费者的年龄阶段、社会身份、习惯的购物时间等等信息。

其次，在明晰自己的客群后，企业要关注消费者现有需求，关注区域内消费者的消费偏好和现有产品的痛点。

深耕福建区域的某采购发现，福建沿海区域消费者对玉米油的偏好度高、消费需求旺盛，而一线品牌的玉米油毛利率极低，且市面上5公斤装的油，其塑料把手易勒手。综合这些情况，超市自己开发了一款价格优惠的玉米油，且特意增加成本优化了包装把手设计，再加上超市本身声誉的加持，这款玉米油获得了不错的口碑。

刘樾提到，7-Eleven便当的开发迭代就是以消费者需求为核心的。7-Eleven的便当初期主要针对年轻男性（学生、体力劳动者）进行开发，“量大管饱”是这一时期消费者对便当的主要需求。2000年后，7-Eleven的年轻女性消费者增多以及消费者健康意识的增强，便当的开发开始注重“健康、减脂、少糖、小分量”，部分便当用糙米替代了白米，而且米饭的克数，由原来的250克甚至300克以上调整至150～200克。

此外，“洞察”的这一动作不仅要有，而且需要是持续性的——持续且动态地跟踪需求变化与竞争环境。

某业内人士分享了“动态品类管理”方法：每月跟踪对标零售商（如奥乐奇、山姆）的商品上架、下架变化，研究竞对单品的增长或衰退原因——比如发现某类低糖饮料在竞对门店月销量增长30%，需进一步分析“消费者是否更关注健康”；同时结合线上热度，如抖音、小红书、微信指数等数据快速捕捉潜在需求。

日本企业也有类似逻辑：唐吉诃德通过专属APP实时收集消费者“未被满足的需求”，如想要低糖高纤维零食；7-Eleven的销售数据分析是鲜食经理的日常必做功课，以及时调整商品口味匹配需求变化，避免需求洞察滞后。

长期的趋势性变化也是企业关注的。7-Eleven每年会与专业机构合作，获取年度消费趋势报告，同时每年还会通过第三方公司开展万人级消费者问卷调查，独立分析消费变化趋势。

洞察消费者的途径有很多，国内某头部企业收集消费者需求也有自己的“小巧思”。据了解，其酒饮采购团队会长期“泡”在上海的小酒馆里，近距离观察热卖鸡尾酒、研究配方，同时贴近消费者了解口味偏好，基于需求优化落地并转化为自有酒饮产品。

同时，有能力的企业也要敢为人先，大胆“引领”消费者需求，尝试开发市面上还未出现过的新产品。

山姆从2004年进入中国后，便始终坚持商品开发。在山姆自有开发的头部产品中，黑松露饼干是典型代表。这款产品由山姆采购团队与工厂共同研制而成。其开发灵感源于海外高级餐厅——团队在海外考察时接触到相关元素后，将对应配方带回，并花费大量时间进行本土化研制打磨。

值得注意的是，这款产品的推出并无现成数据支撑，属于完全创新的引领性品类。在它出现之前，消费者对苏打饼干的认知还停留在海盐、芝麻等传统口味，而它的诞生直接打破了这一局限，开辟了新的口味方向。

作为本土企业，SP@CE天虹超市在此方面也较为敏锐，今年年初的肉类调改值得关注。

“场景+小份量”，是SP@CE天虹超市肉类调改的核心词。随着国内人口结构变动，消费者饮食习惯与需求也随之变化，SP@CE天虹将这一需求变化精准转化为商品开发方向——不再按照猪肉、牛肉、禽类这样常规的肉类细分方法售卖肉品，而是聚焦到四个消费场景：煎烤、涮、炖煮、炒，进行肉类规划。同时，SP@CE天虹针对不同消费人群，将肉品进行了精细化分割，推出“一人份”“家庭装”和“量贩装”。（SP@CE天虹超市肉品调改：打破品类边界，尝试场景化+小份量可查看推文了解调改细节）