文：达叔 

来源：快消杂谈

两周前，太古可口可乐中国区CEO党建辞职，金忆接棒；一周前，可口可乐CEO詹鲲杰宣布退位，COO柏瑞凯接任。元旦前，太古可口可乐董事长贺以礼退休。

于可口可乐而言，今年真的是“多事之秋”。

可口可乐，饮料行业的超级巨无霸，自1979年重返中国市场，为中国消费者带来了丰富多样的产品，为市场带来了先进的经验，更是为行业发展培养了大批人才，被称为中国快消行业的“黄埔军校”。

曾几何时，可口可乐在中国的快消江湖是如灯塔一样的存在，风光无二。

但最近这几年，这座灯塔似乎没有那么闪耀了。汽水风光不再，果汁没有突破，新品毫无建树，业绩原地踏步。

2019年-2024年，可口可乐在中国市场销售额从371亿做到443亿，看上去这5年有72亿的销售额增长，但实际上2021年可口可乐中国就做到441亿，而2022-2024这三年，几乎在原地踏步。

如果把中粮可口可乐和太古可口可乐分开看，趋势基本一致。中粮可口可乐保持着小步慢跑的趋势，虽然增长不多，但没有下滑；太古可口可乐差一点，2021年冲高之后，紧跟着两年下滑，其中2023年直接导致可口可乐中国业绩下滑，且到2024年仍未追回峰值。

备注：数据来源两家公司的财报，其中太古的销售额为基于当前汇率从港元转换。 

我们再看这两家可口可乐装瓶商的标箱销量表现：

可口可乐统计销量还有一个维度叫做标箱，一个标箱等于24标杯，一标杯大约240ml，这个指标和消费者饮用量密切相关。

从标箱数据看，问题就暴露出来了：从2019年到2024年，这五年，涨一年跌一年，高点在2021年27亿标箱，之后就进入下滑通道，2024年的销量表现已经回到2019年的水平。说明消费者对可口可乐产品消费量日趋减少。

分开中粮和太古，两家的趋势依然相同，可见这不仅仅是某一家企业的问题。

特别说明一下，太古可口可乐的标箱数据来自于财报，中粮可口可乐未公布表现数据，但是公布了标箱的增长率，标红色的中粮可口可乐标箱是基于太古的标箱销量和销售收入与中粮的销售收入对比而得，不能保证准确，只作为趋势参考。 

盈利能力方面：受定价及价值链分利影响，四百多亿的规模，仅有3-4%的净利水平，相比农夫山泉、东鹏特饮，差的不是一点半点。最近几年，由于销量的表现不理想，只能靠着优化产品结构，持续推进提价策略，保住了盈利方面最后的体面。

在这几年里，可口可乐似乎停滞不前了，但他的对手们可没闲着：

农夫山泉：销售收入从2019年的240亿人民币增长到2024年的429亿，接近翻倍；利润从49亿人民币增长到121亿人民币，增长2.5倍。

康师傅：销售收入从2019年的356亿人民币增长到2024年的516亿，增长160亿。当然，康师傅从2022年开始也遭遇了增长瓶颈，不过百事可乐的趋势相对乐观。

东鹏特饮：销售收入从2019年的49亿人民币增长到2024年的158亿，翻了三倍；利润从5.7亿人民币增长到33亿，增长近6倍。

元气森林：气泡水杀入可口可乐汽水品类腹地，销量破百亿，更是引领了电解质水、养生水、冰茶等品类。

此消彼长，可口可乐的领先地位受到巨大的冲击，陷入增长危机。

问题出在哪里？

1、产品维度：产品创新与消费者关联不足，从闭门造车到盲目跟风，缺乏差异化的特点，难以抓住年轻一代消费者。

核心产品含糖碳酸饮料品牌老化，正处在一个难以扭转的下行通道中，而多元化的产品创新，虽广度有余，却深度不足，针对中国市场的健康化（如无糖茶、功能性饮料）、高端化趋势，可口可乐的创新产品市场影响力有限，未能成功打造出能够接棒增长的“现象级爆品”。

过去五年，中国消费者健康意识的提升是饮料市场最核心的驱动变量。超过半数的消费者认为碳酸饮料是直接的健康威胁，“减糖”、“无糖”、“0卡”成为消费者选择饮品时的关键词。

这股浪潮直接冲击了以高糖分为标签的传统碳酸饮料。根据尼尔森的数据显示，碳酸饮料在中国软饮料市场的整体份额呈逐年下降趋势。尽管可口可乐依然凭借其强大的品牌和渠道，在中国碳酸饮料市场占据超过60%的绝对领先地位 但它是在一个不断缩小的池塘里做“存量博弈”，而非享受“增量红利”。

面对核心品类的危机，虽然可口可乐推出了“零糖”系列和“纤维”系列产品，但这些变化对扭转消费者根深蒂固的“不健康”认知，收效甚微。这些产品更多是防御性策略，可以留住既有的、喜爱碳酸口感但又担心糖分的消费者，却难以吸引已经转向茶饮、功能饮料等其他赛道的消费者。

作为一家全品类水饮公司，产品创新方面，这几年可口可乐也做了很多尝试：醒元素气泡水、美汁源气泡果汁、AH!HA气泡水、咖世家即饮咖啡、Innocent果汁、思漫特蒸馏水、怪兽功能饮料等等。

尽管新品迭出，但一个残酷的现实是，最近几年，可口可乐在中国市场未能打造出一款全新的、能够引领潮流并贡献显著增量的“现象级爆品”。

在气泡水市场错失先机：元气森林以“0糖0脂0卡”的气泡水概念横空出世，迅速成长为百亿级品牌，开创了一个全新的细分市场。可口可乐虽然也推出了AH!HA!气泡水（小宇宙）等产品，但产品概念和营销未能形成差异化优势，市场反响平平。

功能性饮料领域表现平平：在电解质饮料领域，面对脉动、外星人、宝矿力水、东鹏补水啦等品牌的竞争，“水动乐”这个“老”品牌表现的毫无竞争力。在维生素饮料品类，可口可乐的“酷乐仕”本是开创品牌，但因定价过高，在中国未战先败，草草收场。留给了农夫山泉维他命水巨大的机会。这两年维他命水爆发，不知道领导们有没有后悔当时的决定。

在无糖茶饮赛道反应迟缓：无糖茶饮是近五年中国饮料市场增长最快的明星品类之一 。农夫山泉2011年上市的“东方树叶”经过多年培育后迎来爆发式增长，而2018年可口可乐才上市无糖茶品牌“淳茶舍”，在品牌心智占领和市场份额上远远落后于农夫山泉、三得利等头部品牌。

这种“常观望”、“广撒网”式的产品策略，看似四平八稳、面面俱到，实则是在面对市场剧变时的战略性失焦。每一个新兴赛道都浅尝辄止，产品缺少差异化的特色，没有推新的耐心，且未能集中资源、以创业公司的决心和速度去打造一个真正的爆款。公司庞大的研发和市场体系，这些以系统和流程之名建立起来的条条框框，反而成为了快速响应和大胆创新的掣肘。

2、品牌维度：可口可乐品牌很好、也很强，但是与新一代消费者有些脱节。而对碳酸饮料之外品牌的支持力度不足且不够聚焦。

可口可乐的核心品牌联想是“快乐”、“畅爽”、“分享”，从“Enjoy Coca-Cola”到“Open Happiness”，再到“Taste Feeling”，在过去几十年里非常成功。但在Z世代成为消费主力的今天，这些联想显得有些“传统”和“宏大”。

Z世代生活环境变了，消费的能力强了，见过的品牌多了。他们追求个性化、自我表达、悦己主义和圈层文化，所以代表更健康的元气森林气泡水火了、很酷的外星人电解质水火了、朋克养生的养生水火了、代表国潮+健康体验的东方树叶火了。相比之下，可口可乐所代表的“大众化快乐”显得不够有态度、不够“酷”，不是可口可乐不够好，而是在日久陪伴之后缺少新意和吸引力，让消费者渐渐远离。

另一方面，虽然可口可乐一直在推进多品牌策略，也建立了更丰富的品牌矩阵，但可口可乐这棵品牌大树汲取了更多的资源，而其他品牌所获得的支持，远不及可口可乐的水平。多品牌策略之下，每一个品牌都要在品牌预算里分一杯羹，让本就不足的支持更加分散，难以聚焦形成合力，打造新的爆品。

当然，投资主品牌没有错，但是如果没有第二增长曲线，企业在面对市场变化时，就会缺少应对之策。比如2024年的农夫山泉，在水遭遇重创的时候，无糖茶可以顶出来，一方面这是由于农夫十年来对东方树叶品牌的坚持，另一方面更得益于从2020年开始的持续大力度投资。

可口可乐品牌问题的最后的归因，是消费者变了，很多品牌都改变的玩法，而可口可乐还站在原地。

3、营销维度：新瓶装老酒，大船难掉头

营销内容创新乏力

可口可乐昵称瓶绝对是个超级创意，当十二年前这个创意被鲁秀琼Joanna Lu带到中国，立刻成为当年爆款，后来几年陆续推出“歌词瓶”“台词瓶”等等，这个创意在往后的几年成为不少品牌学习的对象。

那时候的可口可乐营销充满想象力。

2025年的夏天，可口可乐全球重启了这个创意，也许这是对十几年前的致敬，也许会带来一波回忆杀，不知道这瓶老酒能不能抓住新一代消费者的心。

在内容为王的时代，可口可乐的营销内容显得有些套路化。无论是“分享瓶”还是城市限定罐，虽然在视觉和包装上做足了文章，但在真正能够引发社交裂变和文化共鸣的“爆款内容”创造上，却鲜有建树。相比农夫山泉“什么样的水孕育什么样的生命”这样的哲学式品牌广告，或是元气森林早期与日系文化、二次元的结合，可口可乐的营销沟通显得更加“安全”，但也更加“平庸”。

营销费用“面面俱到”

在中国市场，消费者的注意力被极度分散在抖音、快手、B站、小红书、微信等无数个平台和上亿的内容创作者身上 。传统的、以“曝光量”为核心的营销模式，触达目标用户的成本越来越高，而深度影响用户心智的难度则越来越大。

越来越多的新兴品牌利用KOL/KOC进行内容种草，通过直播电商进行即时转化，在社交媒体上与用户进行平等、有趣的互动，建立品牌社群。这种“去中心化”、“人格化”的沟通方式，更能拉近与年轻消费者的距离。

而可口可乐擅长通过大规模广告投放、明星代言、体育赛事和节日营销等方式，进行覆盖式品牌宣传，营造宏大的品牌叙事。这种模式在传统媒体时代非常有效，但在当今自媒体爆发的中国市场越来越沦为背景。

近些年，虽然可口可乐也在加大力度利用新媒体、新流量与消费者沟通互动，但同时没有放弃传统媒体的投入。这又是一个“中庸”的选择，不会错也不会有惊喜，撒胡椒面式的投资会让效果大打折扣。

很多国内企业盈利能力是可口可乐的几倍，其产品毛利高是一个因素，在品牌营销上投资更少更聚焦也是一个因素。

4.运营效率：特许经营带来的依赖症与协同挑战

可口可乐在中国的业务主要通过与中粮和太古两大装瓶集团合作展开 。可口可乐公司负责产品、品牌与营销，中粮和太古负责市场、销售和供应链。

这种合作模式在过去极大地帮助了可口可乐轻资产地快速实现地域扩张和渠道渗透。然而，一利一弊，这种模式也带来了一些弊端。

这种模式之下，三家公司只是协作关系，可口可乐对两家装瓶商没有管理权，凡事都要商量着来，相比农夫山泉、东鹏特饮、元气森林等老板一杆子插到底的公司，决策效率要低很多。

同时，作为三家独立的公司，各方都有自己的利益诉求，三方之间的战略协同、资源分配和执行效率可能会因为沟通成本和利益博弈而受到影响。

5.外部竞争维度：四面楚歌的“围城”‍

中国的饮料市场竞争，不仅是品类内部的份额争夺，还有跨品类的消费者争夺。

可口可乐作为一家全品类的饮料巨头，在中国面临的竞争是立体的、多维度的，早已不是与百事可乐的“二人转”。它正陷入一场被全方位包围的“围城之战”。

百事可乐：作为老对手，百事可乐在中国面临着与可口可乐高度相似的挑战 。同样是以碳酸饮料为核心，同样在努力推动产品多元化和健康化。两者的竞争更多是存量市场的此消彼长，当大家在外部找不到突破口时，品类内部的竞争会更加激烈。

元气森林：作为新消费颠覆者，元气森林从另一个维度发起了攻击 。它抓住了消费者追求健康而可口可乐被打上“不健康”标签这一痛点，推出“0糖0脂0卡”的“气泡水”这一新品类，以创新概念与心智穿透，从可口可乐的碳酸饮料市场硬生生撕开了一道口子。并通过互联网营销打法，通过社交媒体“种草”、KOL引爆、线上渠道优先的策略，在短时间内迅速建立品牌知名度和销售规模 。

同时，元气森林作为一家有互联网基因的年轻创业公司，它组织架构更扁平，决策速度更快，更懂年轻一代消费者，能够根据市场反馈快速调整产品和营销策略。进而又孵化出外星人、冰茶、养生水等一些列爆款产品，引领行业，销售收入突破百亿，成为一家多品类的饮料公司。

大窑汽水：当我们以为汽水品类要靠“健康化”来拯救时，大窑用一支玻璃瓶工业汽水，在餐饮渠道打开了突破口。当可口可乐还在讨论餐饮渠道要用200ml还是300ml的玻璃瓶包装、是卖两元还是三元时，大窑用560ml的玻璃瓶直接卖到6-12元。打开了价格空间，可以有更多的毛利分配给配送商和零售商，提高渠道积极性，快速抢占餐饮市场。

碳酸饮料没有机会了吗？

当然不是，看元气森林的气泡水，看大窑的大号玻璃瓶，消费者并没有走远，只是能不能找到消费者的那个点。

农夫山泉：农夫山泉经过30年的耕耘，产品覆盖水、果汁、功能、茶、咖啡、植物蛋白、碳酸饮料等品类，已经成为一家全品类、兼具成长性与盈利能力、市值5000亿的公司，是可口可乐在中国最可怕的竞争对手。

农夫山泉的成功之处在于：

强大的品牌心智：通过“大自然的搬运工”和高质量的品牌营销，农夫山泉成功将自己与“天然”、“健康”深度绑定 。这使其在进军任何新品类时，都能获得消费者的天然信任。

精准的品类布局：从瓶装水到无糖茶（东方树叶）、NFC果汁（17.5°）、功能饮料（尖叫），农夫山泉的每一次扩张都精准地切入了高增长、高毛利的健康赛道，并都取得了巨大成功 。

战略耐心与长期主义：“东方树叶”品牌，农夫山泉坚持培育市场十余年，最终迎来了无糖时代的红利。这种战略耐心是追求短期财报增长的跨国公司难以比拟的。

超强的团队战斗力：靠着经销商专属制，农夫山泉打造了4000多个以经销商为核心的前线作战单元。总部建章立制，大区帮扶支持，客户经理、一线业务、经销商组成阿米巴小组，灵活高效地服务终端市场，阿米巴收入不设上限，与业绩结果挂钩，多劳多得，用更有效的分配机制激活团队战斗力。

根据今年的Worldpanel发布的调查数据，农夫山泉在中国覆盖家庭数已经达到2.19亿户，超越可口可乐。按照双方半年财报数据的趋势，2025年农夫山泉在销售收入上也将全面超越可口可乐。

东鹏特饮：靠着超强的“学习”能力和先进的数字营销体系，东鹏已经从一家功能饮料公司向多品类公司迈进。2024年做爆了电解质水“补水啦！”，2025年“果之茶”也在快速成长，2026年更是制定了“6+1”的策略。东鹏特饮目前虽未切入可口可乐腹地，但将来“必有一战”。

还有果子熟了、轻上等等一些列品类新贵。中国的饮料市场已经从巨头垄断向群雄逐鹿转化。

可口可乐在中国市场的销售停滞，并非单一因素导致，而是一个系统性、结构性的困境。其核心问题在于，一个以“标准化、规模化、中心化”为核心竞争力的全球化工业时代巨头，在面对一个“个性化、碎片化、去中心化”的中国消费新时代时，其赖以成功的整个商业模式受到了根本性的挑战。

产品上，从“大单品”逻辑转向“多爆款”逻辑的切换失败。

品牌上，从“大众化快乐”到“圈层化认同”的价值跃迁受阻。

营销上，从“渠道为王”到“内容为王、用户为王”的思维转型迟缓。

战略上，“大而全，一带多”的全品类平台模式，不敌中国市场“小而美”的垂直深耕模式。

展望未来，可口可乐若想在中国市场重拾增长势头，必须进行一场深刻的“大象转身”。这不仅需要战术层面的调整，更需要战略和组织层面的根本性变革。

中国的电器行业、汽车行业很早就开始部署全球化策略，而水饮行业的东鹏特饮近几年已经出海东南亚，农夫山泉已经进入港澳市场。中国的水饮企业走出去，只是时间问题。

对可口可乐而言，中国市场的挑战是一面镜子，映照出其在全球化新阶段可能面临的共同问题。能否成功应对这场挑战，不仅关系到其在中国的未来，也将在很大程度上决定这个百年品牌能否在未来继续引领全球饮料行业。

以不变应万变在当前的形式之下似乎行不通了。前路漫漫，加油！可口可乐！