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来源：启承资本（ID：genbridge）

竞争环境和消费意愿都在日新月异，照本宣科只能沦为刻舟求剑。很多企业真正困惑的，已经不是“还有什么新模式可以学”，而是当旧方法不再有效、未来又看不清时，究竟该怎么转危为安。

2021年，我们曾经系统性地研究过日本的唐吉诃德，拆解它的商品、卖场、陈列和消费体验。点击链接可阅读《日本折扣业态的最优解——解析唐吉诃德（上、中、下）》

五年后，当我们重新研究堂吉诃德时，想要追问的，不再是某一种方法为什么有效，而是为什么无论环境怎样变化，堂吉诃德总能重新找到增长？

在东京的一场分享中，曾长期参与唐吉诃德经营的高桥光夫（唐吉诃德的前董事、创始人安田隆夫的副手）向我们回顾了这家公司几十年来的演变。他反复强调的一点是，企业真正需要具备的能力，是主动把变化从“危机”转化成“商机”。

唐吉诃德备受推崇的那些经营动作——压缩陈列、手写 POP、深夜营业、机会性采购等，往往都是客观条件限制下的被动解决方案。但回过头来看，正是在困境中找解法、发挥自己长板的正向思维，打造了唐吉诃德独有的特色。

这也是我们再次回到堂吉诃德的原因。从1989年开出第一家门店至今，唐吉诃德背后的PPIH已经连续37年实现营收和营业利润增长。它穿越了日本长期低迷、全球金融危机、自然灾害、疫情等不同周期，也一次次改变自己的商品、业态和经营方式，却始终保持增长。

一家身处变化之中，却总是能够“转危为安”的企业，究竟是如何作出选择的？要回答这个问题，我们需要穿透表象，回到唐吉诃德“逆向经营”的本质。

01

顾客最优先：

为了顾客，企业愿意放弃什么？

“顾客第一”，可能是今天中国零售行业最没有争议的一句话。

过去几年，越来越多的超市重新改造卖场：把商品信息写得更清楚，从具体生活场景出发组织陈列，开发差异化的PB商品。围绕“顾客体验”，行业已经积累了大量成熟的方法论。

但真正的优先级，只有在发生冲突时才看得出来。顾客第一，不是为顾客多做什么，而是当顾客的选择与企业的效率、经验发生冲突时，企业愿意放弃什么。

今天人们谈起唐吉诃德，往往会提到寻宝式的购物体验、复杂的动线、密集陈列、充满个性的POP等。但这些不是“顾客最优先”本身，而是唐吉诃德长期坚持这一原则的结果。

左图：唐吉诃德标志性夸张手绘POP；

右图：歌舞伎町店糖果区

从企业管理的角度，零售天然有走向标准化的动力。整齐的货架、清晰的动线、统一的陈列，更容易管理，也更容易复制。但唐吉诃德很早就形成了一个判断：好管理，不等于卖得好。

被总结为“寻宝体验”的许多特征，最初只是创业早期的权宜之计。后来经营条件虽然改善，但唐吉诃德发现顾客喜欢原来的卖场。于是它保留并不断强化这些特点，逐渐形成了今天的唐吉诃德。

营业时间也是如此。固定营业时间更方便排班，但唐吉诃德发现深夜依然存在消费需求，于是逐渐延长营业时间，部分门店实行24小时营业。

因此，“顾客最优先”首先是一套取舍原则：当管理便利、行业惯例与消费者的真实选择不一致时，优先相信消费者。

比放弃行业惯例更难的，是放弃自己过去成功的经验。

2009年，唐吉诃德推出自有品牌“情热价格”。低价曾经是其长期增长的重要竞争力，最初的PB也延续了这一思路。但随着消费需求变化，单纯的低价已经不足以构成吸引力。于是后来，唐吉诃德重新定义了“情热价格”，从传统的Private Brand转向与消费者共同创造的People Brand，并建立专门的消费者反馈机制，让顾客直接参与商品改进。

一款主打功能性的高端牙刷就曾收到消费者反馈：产品虽然强调功能，包装却没有讲清楚究竟好在哪里。唐吉诃德随后调整包装，把超细软毛、刷毛数量等具体卖点直接呈现出来。

这些做法，背后是同一个原则：企业的判断，要接受顾客的校准。顾客最优先，并不意味着企业永远知道顾客想要什么，而是承认自己的判断可能出错，并让顾客持续校准答案。

02

主权在现场：

总部和门店的权力边界在哪？

零售是一门高度依赖现场的生意。同样一种经营方式，放在不同商圈、面对不同客群和竞争环境，结果可能完全不同。总部可以掌握更完整的数据和更长期的趋势，门店掌握的则是当下这个市场正在发生什么。

但规模和灵活性往往是一组悖论。因此，真正的问题不是要不要标准化，而是标准化的边界。

唐吉诃德给出的答案，是重新划分总部和现场之间的权力边界：财务、法务、品牌和风险控制等规则由总部统一，而选品、采购、定价、陈列等高度依赖具体市场的经营判断，则尽量留在现场。“100家店100种经营”正是这一逻辑的结果。

唐吉诃德著名的“机会性采购”就是一个例子。传统大型零售企业通常依赖总部集中采购，以规模换取更低的成本和更稳定的供应。唐吉诃德的一线门店却可以根据现场判断，采购总部统一计划之外的尾货、清仓品或阶段性过剩库存。这些商品未必适合全国复制，但只要价格足够有吸引力，又符合当地顾客的需求，对具体门店来说就可能是一笔好生意。

比如，新宿歌舞伎町的门店会强化化妆品、彩瞳、旅行箱、派对用品和外国游客热买的商品；而大久保门店因为身处韩国城，货架上则大量出现韩国食品。

左图：新太久保店韩国零食货架；

右图：日本特色伴手礼专区

定价也是如此。唐吉诃德长期把较大的价格判断权留给门店，让一线根据周边竞争、顾客反馈和实际经营情况调整价格。同一件商品，在不同商圈并不一定需要卖同一个价格。

采购和定价，是零售生意最核心的两项经营权。把这两项权力交给现场，意味着门店不再只是执行总部方案，而是在真正经营一门生意。

当然，权力下放必须和责任绑定。员工如果拥有采购和定价权，却不需要对毛利、库存和经营结果负责，授权就容易变成随意；反过来，如果只要求员工承担业绩，却不给他们调整商品和价格的空间，所谓责任也只是单方面压力。

因此，唐吉诃德强调权限、责任和报酬联动。门店员工不会产生“为公司打工”的认知，而是会形成“这个店是我自己在经营”的主人翁意识，主动为经营结果负责。

疫情让这套机制的价值变得更加明显。2020年国际旅行骤停后，入境游带来的收益暴跌。由于唐吉诃德门店本身保留了较大的经营判断空间，一线可以根据迅速调整商品和卖场。

道顿堀店把拉链袋、海绵、保鲜膜等原本成组销售的商品拆开，做成低至10日元起的单件销售，去抓当时的单身消费者需求；涩谷本店则在店头增设防灾专区，集中陈列杯面和饮用水，应对囤货需求；中目黑本店则用白板实时公布商品到货情况。

这也是“主权在现场”更深一层的意义：企业无法提前预判突发情况，但可以让组织有能力迅速产生新的答案。唐吉诃德真正复制到每一家门店的，是寻找答案的权力。

03

培养生意人：

经营人才是如何培养的？

把经营权交给现场之后，问题随之而来：谁有能力使用这些权力？

采购、定价、陈列、库存管理，都会直接影响毛利和周转。多数企业更自然的做法，是先培训员工、积累经验，等证明足够成熟以后，再逐步增加权限。

唐吉诃德把这个顺序倒了过来。经营能力不是知识，而是一种只能通过真实决策形成的判断力。

PPIH现任Digital & Variety Goods品类负责人Daisei Oyama，学生时代先以兼职身份进入唐吉诃德，后来一路做到店长、区域负责人和品类负责人。他回顾自己的成长经历时提到，公司并不是确认一个人已经能做到以后才把事情交给他，而是相信他有可能做到，因此先把机会交给他。

这也是唐吉诃德人才培养的核心：先把一门小生意交给员工，让他们在经营中成为生意人。

毛利率、库存周转、定价方法都可以通过培训学习，但什么商品值得进、应该进多少、卖不动究竟是商品、价格还是陈列的问题，只能在真实经营中逐渐形成判断。

这种机会也不完全取决于资历。PPIH 2025年的员工座谈中，兼职员工Miki Tanaka已经担任门店副店长。主管鼓励她尝试时告诉她，即使大量尝试中只有少数成功也没有关系。因为如果所有失败都会受到惩罚，员工最理性的选择就会变成少做决定、遵循既有规则。

如果一家企业只奖励正确答案，它最终培养出来的往往不是会找答案的人，而是最擅长避免答错的人。在它的价值观里，不做任何尝试的员工远比敢于尝试但失败的员工更不可接受。

因此，唐吉诃德允许员工在真实经营中试错，同时保持明确的结果导向。公司长期实行实力主义，并强调失败之后仍然可以继续挑战。

允许失败不是包容惰性，而是培养判断力所必须支付的学费。最终仍然要看一个人能不能从一次次经营中提高结果。

这种“在实战中识别能力”的思路，也被做成了制度。唐吉诃德长期举办“Display Iron Man（ディスプレイの鉄人）”陈列竞赛，让员工直接比拼卖场陈列和营销能力。2023年的比赛共有105名正式员工和兼职员工参加，优秀者还会被派往亚洲市场输出经验。

一线员工创作的立体POP作品

对唐吉诃德来说，门店不仅是卖货的地方，也是训练经营者的地方。员工在一次次真实经营中学会做判断、承担结果，也因此更敢于在没有标准答案时作出决策。唐吉诃德由此形成了一个正循环：把生意交给人，在真实经营中培养人，再把更大的生意交给他们。

04

结语

零售真正比拼的，是演化能力。

因为零售面对的外部环境始终在变。消费者在变，渠道在变，竞争格局在变，今天有效的方法，明天就可能失效。企业真正的长期能力，不是把一套模式复制得足够久，而是在环境变化之后，仍然能够重新调整自己。

唐吉诃德过去几十年的发展，就是不断调整自己的过程。

泡沫经济破裂后，日本零售行业大量出清，它利用低成本物业逆势扩张；当原有商品能力不足以覆盖更多消费场景时，又通过并购UNI补足生鲜能力；疫情让入境游客骤减后，不同门店迅速重做商品结构和卖场经营。就连曾经帮助它成功的低价PB，也在消费需求变化后被重新定义。

这些调整看起来并不属于同一种战略，却都指向同一件事：唐吉诃德没有把过去的成功固化成必须坚持的答案。

本文反复讨论的三个原则，正是这种演化能力得以成立的基础。顾客至上是判断标准，现场保留判断权，组织持续培养能够做决策、承担结果的“生意人”，共同构成了一套让企业感知变化、自动调整的机制。

所以，唐吉诃德过去几十年真正保持不变的，恰恰不是某一种经营方法，而是它不断改变自己的能力。