2014 年，立誓去“家族化”的汇源完成了一系列大动作：天价广告、与奥美达成品牌合作、收购三得利中国、力推新形象产品……这些战略动作都指向一个目标：修补汇源的种种短板。

当苏盈福以汇源果汁集团CEO 身份亮相台前，这位崇尚“中西合璧”、“杀尽官僚”管理作风的高级职业经理人迅速成为“新汇源”的标志性符号，备受业内关注。

事实上，随着市场变幻沉浮，曾经凸显精英人治色彩的汇源模式引发了业内越来越多的争议——当朱新礼先生的明星企业家形象越来越鲜明时，汇源却始终在行业里无法获得与朱新礼本人同等的地位与影响力。

作为高果、纯果汁市场占有率最高的果汁行业龙头，汇源在2013 年全年营收45 亿元，纵观饮料市场，这样的数据算不上“可观”——在凉茶饮料、功能饮料、乳饮料等领域，仅加多宝、红牛、营养快线等单品的销售体量都是以百亿元计。业内人士普遍认为，“营销思路陈旧、战略产品缺失、渠道弱势”都是汇源当前存在的突出短板，而这些现象与“僵化的家族管理模式”有关。

很显然，苏盈福空降汇源集团出任CEO 一职，是朱新礼效仿李锦记构建“去家族化”的现代管理模式的魄力之举，也被业内视作汇源近年来最具勇气的一次“自我救赎”。

新汇源来了？

苏盈福的到来，成为了汇源新气象的开始。新官上任三把火。据了解，苏盈福上任前，汇源对主要产品的营销都按照事业部划分组织架构，全国市场共划分为20 个大区，另设7 个特区，苏盈福上任仅两个月就裁掉了所有事业部，解散了7 个特区，将全国市场重新划分为7 个大区。

在2014 年春季糖酒会开幕前一周，汇源市场部负责人壮文英女士就自信地称，“新汇源会带着新产品、新形象、新理念参加春交会，让大家耳目一新。”

意外的是，汇源此次参加春交会的主力新品并不是果汁产品，而是植物蛋白饮料。据称，该系列产品的营销策划由知名广告公司奥美中国全程参与，与汇源产品一贯营造健康诉求的营销风格不同的是，杏仁时光、椰子时光、核桃时光等产品引入了互联网思维，以“爱上小时光”为主题，借用卡通形象进行宣传，主打小清新、年轻化的时尚风。

对此，营销专家胡世明评价称：“苏总加入汇源，同时也带来了一些曾在其他知名企业就职的销售精英，为汇源及时补充了新鲜血液，以及更有创意的产品理念。”

甚至有的经销商也对汇源新的变化给出了积极的回应。北京丰台区汇源经销商陈琦告诉记者：“因为感觉汇源新品有创新，汇源自身也做了很多调整，我比较看好它的发展前景，五月我一次性就打款100 万元。”包括此后汇源收购三得利中国，补齐自身重要的茶饮料板块短板，也提升了业内对其未来在茶饮料市场的竞争预期。

 “好酱油晒足180 天”

如今据苏盈福加入汇源刚好已经一年，朱新礼也曾数次公开表示，他对于苏盈福等力邀的人士充满了信任并给予极大的支持，“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认了。”

当然，已经习惯了汇源“善变”风格的部分业内人士，对汇源的新气象能否持久，仍然持观望或质疑态度。曾在汇源集团担任营销高管的肖竹青就是其中一位，“苏总在汇源做不到180 天。”肖竹青的理由是，汇源的经营管理一般是朱新礼一人说了算，70%-80% 的员工和管理层是山东老乡，外来的“空降兵”难以处理。

“好酱油，晒足180 天。”肖竹青套用某酱油品牌广告语，戏谑地将苏盈福这位李锦记的前CEO 在汇源的前景比喻为“打酱油”。

这一年的时间，对于大部分经销商而言，他们眼中的汇源似乎也没有什么本质上的变化。河南漯河的汇源经销商李海峰告诉记者，“汇源公司高层怎么变动我们不是很清楚，但从三个月前（5 月），销售政策和市场策略又回归到朱新礼时代的做法了。”

一位不愿具名的汇源人士称，就在5 月初，朱新礼召集成立了战略与经营管理委员会，“委员会每月要召开一次全体会议，汇源市场部都要向管理委员会负责并报告工作。朱总会更多介入汇源果汁业务的管理。”

对此，记者致电汇源集团公关部负责人汪芙蓉求证，汪总回复称：苏的分工变化是其与董事长二人经过研究的结果，苏总会更偏向国际业务，国际化是他的特长。汇源已经并购一些业务，后续会陆续开展一系列国际业务。

很显然，苏盈福在加入汇源不到一年的时间主管工作就发生很大变化，现在的分工与汇源当初引进他时，所安排的主管汇源果汁的运营管理和人事工作的定位有很大的差别，这种微妙局面自然令人觉得之前的某些传言恐是空穴来风。

自我救赎前提须专注

事实上，在很多业内人士眼里，汇源的产品品质好，品牌知名度高是毋庸置疑的优势，但渠道热情不高也导致了新品销售结果并不理想。“一方面这几年汇源没有战略新品支撑，另一方面汇源领先的高浓度、纯果汁产品长期依赖于KA 商超渠道，对于便利店和流通渠道的掌控力太差，使低浓度果汁饮料产品往往表现不佳。”营销专家陈崖枫认为，从这几年的奇异王果、果汁果乐、冰糖葫芦等新品走势可以看出，“汇源希望在低浓果汁饮料市场发力，但KA 渠道的市场费用太高，对流通渠道、便利店渠道的深度分销做得不够，与康师傅、加多宝这些饮料企业相比，整体销售非常吃力。”

但朱新礼显然看到了这样的渠道劣势，为此，他带领汇源从里到外都进行了一次调整。据业内人士称，“在5 月的管理委员会的全体会议上，朱新礼对深度分销做了重要指示，要求必须做，要长期坚持做下去，边做边完善，不容再讨论和犹豫。”根据此次会议，汇源营销架构也进行了调整，将全国销售业务划分为南北两个营销大区，南方大区所辖区域为上海、浙江、广东、海南、湖南、湖北、福建、江西等省市，由副总裁孟晓强负责；其余区域为北方大区，由汇源副总张建秋负责。

此外，汇源也加强了核心店铺建设，要求有专架摆放汇源产品的小店，在每个县城至少达到50 家。这样既提升了产品铺货率，还解决了以往新品推出后，拿到费用的经销商不能专款专用把新品费用都投向终端的问题。

对汇源的这些调整举措，经销商的态度似乎也不是那么积极，“说到底，只要能让市场运作起来，好的政策我们经销商肯定欢迎。但问题是，汇源太善变，比如苏总来了只有一年时间，销售架构就变了两次，并且汇源销售团队不稳定，经常换人，而每次换人，之前承诺经销商的政策就不能兑现。这显得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性。调整革新想法是好的，但每次让经销商来承受改革阵痛，这就是汇源的不稳定带来的最大问题。”某不愿具名的汇源经销商告诉记者，从2002年至今，营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、专卖店制，汇源的销售组织结构一直在不同模式间转换，但每次改变都浅尝辄止。

“我们也希望新高层、新营销团队能给汇源带来新气象，但前提是这样的调整是否是朝一个方向稳定、持续地改进，而不是拿市场做营销实验，这是汇源改革的关键。”该经销商说。